Последние посты
Влад Кузнецов | Project Management в IT
21 сент., 17:13
Начнем серию про «систему»Как-то давно, году на 3-4 работы, я начал замечать, что есть компании (со временем их становилось все больше), в которых стабильно пожары и авралы – даже после смены кадров, трансформаций и прочих бессмысленных действий.Тогда я еще думал, что это дело случая…ну не повезло, не сложилось, и вот сейчас то все точно встанет на правильные рельсы.Менеджеров и не только там меняли регулярно. Новые приходили и правда толковые, с опытом, и месяцев через 5-6 сидели в тех же авралах, что и их предшественники.⚡️Постепенно до меня дошло, что дело вообще не в людях (ну или не только в них).Человек попадает в устройство работы (системы), которое сложилось задолго до него, и довольно быстро начинает играть по его правилам: согласовывать так же долго и молчать про риски там же, где молчали все до него.Влад Кузнецов | Project Management в IT
18 сент., 14:59
Доля сложных проектов, не достигших результата, выросла до 31%CIO.com разбирает, почему IT-проекты продолжают проваливаться даже там, где IT и бизнес наконец договорились между собой. 📎База – свежий Pulse of the Profession от PMI: 31% сложных проектов не достигают полного объема заявленных выгод.Для сравнения PMI приводит 12% из своей же работы 2024 года. Правда, это было другое исследование с другой выборкой, так что рост «более чем вдвое» стоит держать в голове как оценку, а не как замер.Опрос серьезный: 2534 человека в 35 странах, из них 511 топ-менеджеров. 97% за год вели хотя бы один сложный проект, 81% говорят, что проекты усложнились.Самое интересное в отчете – чем отличаются те, у кого сложные проекты идут лучше среднего. 🔢Согласование со спонсором на старте: 40% против 30% у отстающих.
Влад Кузнецов | Project Management в IT
16 сент., 05:10
Топы, которые кочуют по одной орбитеКомпания, 1,5 года, реорганизация, уход по соглашению сторон. Дальше следующая компания, и так по кругу.Такое уже давно посчитали. Heidrick & Struggles разобрали 20 000 своих поисков: 40% руководителей на топ-позициях уходят или проваливаются в первые 18 месяцев. Медианный срок внешне нанятого топа – 2,8 года.🔍Казалось бы, на такие позиции нанимают тщательно: кейсы, стратегические сессии, собеседования с советом директоров.Только Center for Creative Leadership, который изучает крушения карьер не одно десятилетие, приходит к неудобному выводу: топы проваливаются почти никогда не из-за нехватки компетенций. Ломается все на отношениях, политике и неверном понимании ситуации, в которую человек пришел.Причем срываются чаще как раз те, кто на прошлом месте показывал отличные результаты. Человек, который вытащилВлад Кузнецов | Project Management в IT
13 сент., 13:27изменён
«Надо синхронизироваться»🔍Переводится это так: решение принимать некому, поэтому вместо решения будет встреча.Синхронизация нужна, когда у сторон разная картина. Но чаще картина одинаковая, просто нет человека, готового сказать «делаем так» и потом за это отвечать. Встреча дает решению появиться как бы само, без автора.Попробуйте спросить перед синком, какое решение по его итогам должно быть принято и кем. Половина встреч отменяется прямо на этом вопросе.Чем больше в календаре синхронизаций, тем меньше в компании людей с правом решать.Влад Кузнецов | Project Management в IT
10 сент., 17:23
Влад Кузнецов | Project Management в IT
9 сент., 05:04
Стефан Вольперс: переход на «продуктовую модель» – часто просто ребрендингАвтор: 20+ лет практики как product manager/product owner/agile-коуч, серт. тренер Scrum.org, автор гайда по антипаттернам Scrum.🔢23 августа 2026 Опрос аудитории менеджеров из 48 компаний: среди компаний, заявивших о переходе на продуктовую модель работы, реальные решения о разработке изменились только в одной из 26 – в остальных это оказалось переименованием должностей без изменения сути.Ироничный вывод: продакт-оунеры, можете расходиться – вывеску сменили, работаем по-старому 🙂🔢Вторая часть – про AI: автор ссылается на исследование компании Faros AI (сама продает аналитику инженерных процессов, так что цифры не без интереса) на выборке 10 000+ разработчиков и 1255 команд – методология в статье не
Влад Кузнецов | Project Management в IT
8 сент., 05:15
Реорганизация как способ скрыть свои же грехиРезультатов нет, а объяснение всегда наготове: структура выстроена неправильно, легаси и железо тянут вниз, команды не той зрелости (виновато что угодно, кроме решений последних 1,5 лет).И запускается очередная трансформация.Причем это далеко не наша местная особенность. По опросам McKinsey 82% руководителей проходили через оргредизайн в своей компании, у 70% он случился за последние 2 года. Структуру перекраивают чаще, чем обновляют сайт. Целей при этом достигают 23%, а 15% реорганизаций делают компании только хуже.📹 Повторяется это по простой причине: перекроить структуру – единственный инструмент, который виден сразу и не требует разбираться в деталях. Наладить поток работы или разобраться с продуктом можно за год и только с пониманием предметки. Нарисовать новую схему – за месяц, и заметят все,
Влад Кузнецов | Project Management в IT
1 сент., 16:05
1 сентября, и про образование в менеджментеОбразование у меня финансовое, менеджмент шел внутри него – 4 семестра. Из всей учебы мне запомнились ровно 2 предмета: менеджмент и маркетинг. Просто их вели действующие специалисты из крупных компаний, а не люди, пересказывающие методичку, написанную 30 лет назад.📎Менеджмент – это дисциплина, и довольно старая.🟢Первую бизнес-школу открыли в Париже в 1819 году. 🟢В 1881-м появился Уортон, первая университетская школа бизнеса в США, 13 студентов в первом наборе. 🟢В 1908-м Гарвард запустил первую программу MBA: 15 преподавателей, 33 студента, и там же придумали разбор кейсов, который теперь используют везде. 🟢В 1911-м Тейлор издает «Принципы научного менеджмента», и
Влад Кузнецов | Project Management в IT
31 авг., 05:07
Проблема брейншторма не в том, что кто-то говорит громчеБрейншторм придумал рекламщик Алекс Осборн в конце 40-х. Его идея звучала так: если собрать людей вместе и запретить критику, группа нагенерит больше, чем те же люди поодиночке. Метод разошелся по всему миру и работает до сих пор.❓Гипотезу проверяли десятилетиями, и она не подтвердилась. В 1991 году Маллен с коллегами свел результаты воедино (тут можно почитать🥵): два десятка исследований, больше 800 команд. Группы придумывают меньше идей, чем те же люди по отдельности, и качество идей тоже ниже.🔍Причину обычно ищут в психологии: кто-то давит авторитетом, кто-то стесняется. Главный механизм описали Диль и Штребе в 1987 году под названием production blocking.Суть такая: пока говорит один, остальные слушают. Слушая, человек не
Влад Кузнецов | Project Management в IT
30 авг., 10:36
Влад Кузнецов | Project Management в IT
28 авг., 05:02
⚡️Готовлю для вас длинный и душный пост про брейншторминг и как с ним бороться… 💯 - если интересно
Влад Кузнецов | Project Management в IT
25 авг., 17:56
Влад Кузнецов | Project Management в IT
21 авг., 04:58
Мэтью Ходжсон предлагает ставить лимиты трат на AI-агентовВ выпуске подборки Food for Agile Thought Стефана Вольперса вышел текст Мэтью Ходжсона о разрыве между финансовым контуром компании и тем, как расходуют деньги агенты.🔖Суть рассинхрона: бюджет согласуется раз в год, а агент тратит токены посекундно. Компания планирует расходы в горизонте, который к такой скорости не приспособлен, и обнаруживает сумму постфактум. Предложение Ходжсона – задавать лимиты трат на уровне самого агента, не дожидаясь следующего бюджетного цикла.Текст авторский, количественных данных в нем нет, но мысль крайне интересная
Влад Кузнецов | Project Management в IT
19 авг., 07:10
Перестаньте спрашивать, сколько займет. Посмотрите, сколько уже занималоВ прошлый раз закончили на том, что точность оценок дела не меняет: срок съезжает там, где задачи цепляются друг за друга.🟢Данные, которые это уже учитывают, у вас есть. Сколько задач команда закрыла на прошлой неделе, позапрошлой и так далее: 4, 6, 3, 7, 5. Заболевший интегратор и неделя ожидания смежников в этих числах уже сидят, потому что исторические числа про факт, а не про намерение.Дальше вопрос ставится чуть иначе. Не «сколько займут эти сорок задач», а «как часто команда с такой историей успевала сделать сорок штук за восемь недель». Ответ получается вилкой: половина шансов уложиться к восьмой неделе, 85 процентов к одиннадцатой. Считают это симуляцией Монте-Карло, плагины к Jira умеют, готовые таблицы тоже…вариантов много.❗️МетодВлад Кузнецов | Project Management в IT
18 авг., 18:40
Влад Кузнецов | Project Management в IT
17 авг., 05:03
Даже идеально точные оценки дадут неверный срокРазработчик говорит «три дня» и не врет: обычная задача такого размера правда за три дня и закрывается. Проблема начнется там, где вы складываете 20-50-80 таких оценок.Семь таких задач пройдут как обещано. Две займут дней по пять, потому что вернулось ревью или всплыла зависимость. А вот одна повиснет на 2 недели: вдруг интегратор заболел. 30 дней превращаются в 50, и почти все опоздание сделала одна задача.❗️Тут обычно возражают, что должно компенсироваться: где-то дольше, где-то быстрее, в сумме сойдется. Сошлось бы, будь задержки независимыми. Но заболевший интегратор тормозит не одну задачу, а все четыре, которые через него шли. Задержки приходят пачками, и сумма съезжает всегда в одну сторону.Дальше происходит любимое: срок сорван, значит команда плохо оценивает…Влад Кузнецов | Project Management в IT
13 авг., 19:04
Влад Кузнецов | Project Management в IT
12 авг., 05:03
🧭Рубрика: перевод с рабочего«Мы гибкие»Переводится так: приоритетов нет, берем все, что принесли.Гибкостью тут называют отсутствие человека, готового сказать нет. Отказ требует разговора и чьей-то подписи, а переставить приоритеты молча можно в одиночку. Поэтому новый запрос заходит всегда, а из работы тихо выпадает то, за что некому вступиться.🔍Что делать: на каждый входящий отвечайте вопросом, что из текущего снимаем, и фиксируйте ответ письменно тому, кто принес. Устная гибкость заканчивается там, где появляется переписка.Слово «гибкие» чаще всего звучит от тех, кому потом не придется это разгребать.Влад Кузнецов | Project Management в IT
10 авг., 04:56
PMI выпустил первый глобальный стандарт по AI в проектной работе9 июня PMI опубликовал «The Standard for Artificial Intelligence in Portfolio, Program and Project Management»: 275 страниц, одобрен ANSI, членам PMI достается бесплатно.Документ закрывает два вопроса сразу. 🟢Первый: как менеджеру пользоваться AI в собственной работе – при планировании, анализе данных, оценке рисков, подготовке решений. 🟢Второй: как вести проект, в котором сама AI-система и есть продукт. Раньше эти сюжеты жили порознь и в основном в блогах.8 принципов из стандарта работают как список вопросов к каждому решению: есть ли тут стратегическая ценность, где риск, кто отвечает, что с качеством данных, как это касается людей и стейкхолдеров.Пять областей практики раскладывают саму работу: ожидания заказчика, скоуп, архитектура, исполнение
Влад Кузнецов | Project Management в IT
5 авг., 16:30
Разберу вашу ситуацию постомЯ обычно пишу про то, с чем сталкивался сам, но своя практика не бесконечная (да и проблемы часто повторяются). Так что если у вас на работе есть история, которая никак не распутывается – присылайте, разберу в канале (анонимно).🔍Подойдет абсолютно все, где вы уперлись:🟢«Год работаю с проектом, который никто не заказывал. Спрашиваю, зачем он – каждый кивает на соседа.» 🟢«Руководитель пообещал заказчику срок, не спросив команду. Теперь это мой срок и, судя по всему, мой провал.» 🟢«Начальник правит наши оценки вручную. Команда перестала оценивать честно и закладывает запас на будущий торг.» 🟢«Формально команда моя, фактически люди слушают функционального руководителя. Я как бы менеджер, но
