Последние посты
Формула команды
22 сент., 11:05
Провальный кейс #9. Когда уговорили сотрудника остаться, а зряЯ работаю HR BP в компании, чуть больше двух лет уже. В одной из команд у нас был очень сильный сотрудник, который проработал около четырех лет. Хорошо знал продукт, на нем держалось много процессов, руководитель его очень ценил.В какой-то момент он пришел и сказал, что получил оффер и собирается уходить.Для нас это было неожиданно. До этого он ни разу не говорил, что чем-то сильно недоволен. На встречах с руководителем все было нормально, в опросах тоже никаких тревожных сигналов.Когда стали разговаривать, основной причиной он назвал деньги. Ему предложили примерно на 25% больше.Руководитель сразу пошел к директору с просьбой сделать контроффер. Терять человека не хотели совсем, плюс понимали, что быстро найти ему замену будет сложно. В итоге согласовали почти ту же сумму, которую ему предложила другая компания. ОнФормула команды
9 сент., 07:04
Провальный кейс #8. Когда наставничество начало выжигать лучших сотрудниковЯ работала HRG в компании примерно на 200 человек. Мы активно росли, в некоторые отделы каждый месяц выходило по несколько новичков, и в какой-то момент стало понятно, что адаптация держится буквально на доброй воле коллег.Новому человеку давали документы, знакомили с командой, а дальше он шел с вопросами к тому, кто оказался рядом. Обычно это были одни и те же сотрудники — самые опытные и адекватные, которые хорошо знали процессы и не посылали новичка читать инструкцию в третий раз. Мы решили это наконец систематизировать и запустили наставничество (buddy).Руководители выбрали в командах людей, которые хорошо работали и могли обучать других. Мы подготовили для них небольшую программу, чек-листы по адаптации, прописали, что должен знать новичок к концу первой недели, месяца и испытательного срока. ЗаФормула команды
3 сент., 08:21
Токсикология #8: “Мы не считаем переработки, мы считаем результат”➡️ Что это значит на деле:• рабочий день формально закончился в 18:00, но задача — нет. Значит, не закончился и рабочий день;• объем работы может быть рассчитан на 10–12 часов, хотя оплачиваются стандартные восемь;• если сотрудник не успевает в рабочее время, первым делом обсуждают его эффективность, а не адекватность нагрузки;• задержаться вечером — “ответственность”, уйти вовремя — почему-то “формальный подход к работе”;• срочные задачи регулярно появляются ближе к концу дня и автоматически становятся проблемой сотрудника;• переработки не фиксируются, поэтому для компании их как будто не существует;• человек, который постоянно остается после работы, постепенно становится негласным эталоном вовлеченности;• тот, кто выполняет свою работу хорошо, но строго в рабочее время,
Формула команды
20 авг., 04:30
Мы привыкли обсуждать лидерство через стили: визионерский, демократический, коучинговый, директивный.Но у норвежского организационного психолога Ståle Einarsen другая оптика.Он пришёл в исследования лидерства не из классического Leadership Development, а из психологии труда и организаций, прежде всего из исследований workplace bullying, harassment и психосоциальной рабочей среды. Поэтому его главный вопрос звучит не так:"Какой у руководителя стиль?"А так:"Что его поведение систематически делает с людьми и с организацией?"В 2007 году Einarsen вместе с Merethe Schanke Aasland и Anders Skogstad предложил модель destructive leadership, построенную на двух независимых осях.Первая — отношение к людям: от поддерживающего до разрушительного поведения.Вторая — отношение к организации: от действий в её законных интересах до поведения, которое подрывает её цели и эффективность.
Формула команды
18 авг., 10:05
Провальный кейс: Когда решили навести порядок в зарплатахЯ работала HRG в компании примерно на 150 человек. Компания быстро росла, людей нанимали в разное время, зарплаты пересматривались тоже довольно хаотично. В какой-то момент стало понятно, что дальше так нельзя.Могли быть два человека на одинаковой должности, с примерно одинаковым опытом и задачами, но с очень разной зарплатой. Просто один пришел полтора года назад, а второго нанимали недавно и уже по другой цене рынка.Плюс регулярно прилетали вопросы от сотрудников: что мне нужно сделать, чтобы зарабатывать больше? Почему мне подняли на 10 тысяч, а не на 20? Что вообще должно произойти, чтобы я перешел на следующий уровень?Решили сделать нормальную систему грейдов и зарплатных вилок.Работы там было месяца на три. Вместе с руководителями описывали уровни, разбирали роли, смотрели рынок, определяли вилки. Несколько раз всеФормула команды
8 авг., 12:31
Формула команды
6 авг., 12:36
Провальный кейс #6. Когда слишком долго надеялись, что человек изменится Я работаю HR BP в производственной компании. Несколько лет назад у нас был руководитель отдела, которого очень ценило руководство. Он отлично разбирался в своей работе, мог решить практическиФормула команды
6 авг., 12:36
переслано из @not_typical_hr
Провальный кейс #6. Когда слишком долго надеялись, что человек изменитсяЯ работаю HR BP в производственной компании. Несколько лет назад у нас был руководитель отдела, которого очень ценило руководство. Он отлично разбирался в своей работе, мог решить практически любую проблему и действительно тащил на себе большой объем задач. Но работать с ним было тяжело.Он не кричал и не оскорблял людей напрямую. Все выглядело гораздо "приличнее”. На общих встречах он мог при всех сказать: “Я думал, мы уже выросли из таких вопросов”, или “Ну если это приходится объяснять еще раз, то, наверное, мы взяли не тех людей”. После таких фраз в кабинете обычно становилось очень тихо.Если сотрудник ошибался, он мог несколько дней подряд вспоминать этот случай в разговорах с коллегами. Если кто-то пытался предложить новую идею, почти всегда сначала слышал, почему она не сработает. Со временем люди простоФормула команды
6 авг., 03:55
переслано из @not_typical_hr
Формула команды
27 июл., 17:01
Мне семь лет казалось: чем больше хозяин отдаёт работе — субботы в запахе опилок, остывший кофе, вечера без детей, — тем крепче дело.Теперь спорю с собой: крепкий бизнес держится не на хозяине, а на порядке.Я неделю не слышу визга пилы, а цех идёт по графику и Лена закрывает сделки.🚀 МаксимФормула команды
27 июл., 10:01
Я больше не считаю саморазрушение признаком сильного HRD.Руководитель, который молча принимает невозможные KPI, отвечает CEO в воскресенье и закрывает собой каждую дыру, не спасает бизнес. Он приучает систему к тому, что его можно расходовать.Я была именно такой.Ушла от Виктора Петровича с одной коробкой документов и страхом, который звенел громче турникета за спиной. Впереди — ипотека, двое детей и никакой гарантии, что меня возьмут на ту же зарплату. Я потеряла стабильность и премию. Рискнула семейным бюджетом. Но остаться означало снова увольнять честных людей по команде сверху — и окончательно перестать уважать себя.Сейчас особенно удобно называть это нелояльностью. Бизнесу нужны скорость, оптимизация ФОТ и результат ещё вчера. И всегда найдётся HRD, который скажет: «Сделаем», — а потом будет ночью сводить таблицы холодными пальцами и утром улыбаться команде.Я больше неФормула команды
25 июл., 09:22
переслано из @not_typical_hr
Формула команды
24 июл., 17:00
Лёха закончил онбординг без меня. Я листал его материалы: зелёные стрелки, скриншоты из CRM, ни одной моей таблицы. Рядом остывал кофе. Новичок написал в общий чат: «Спасибо, теперь разобрался». Я закрыл файл. Тут от Лёхи пришло: «Ну что, Дим, где переделывать?»👥 ДмитрийФормула команды
24 июл., 10:00
Я удивлена. И от этого удивления во мне появляется очень осторожная надежда.Месяц в новой компании. Утром Алексей позвал меня в переговорку. На столе остывал чай, за стеклом кто-то торопливо стирал с доски вчерашние KPI. Он открыл блокнот и спросил:— Анна, где у нас сейчас всё буксует?Я замолчала.Внутри мгновенно включился старый сценарий: сейчас назову проблему — услышу, что HR опять ищет причины вместо результата. Сейчас скажу про ограничения — меня запишут в слабые. Я даже выровняла лежащую передо мной ручку, лишь бы выиграть несколько секунд.Потом всё-таки назвала три вещи. Согласование вакансий занимает по восемь дней. Руководители меняют профиль кандидата уже после старта поиска. В расчёте премий нет одного владельца, поэтому сотрудники получают разные ответы.Алексей не перебил. Не нахмурился. Просто записал все три пункта, обвёл второй и предложил начать разбирать ихФормула команды
23 июл., 10:00
Мне тепло и немного неловко, когда другие замечают во мне перемены, которых я сам не чувствую.Сегодня сидели на кухне: в микроволновке пищал чей-то контейнер, у меня остывала гречка, в рабочем чате продолжали мигать тикеты. Настя вдруг сказала, что сейчас ко мне легче прийти и начать разговор. Не только когда всё уже горит.Я даже вилку отложил. Не нашёлся, что ответить.Лёха покрутил бумажный стаканчик и добавил, что раньше я чаще замолкал, будто проблемы нет. Теперь хотя бы называю всё своими словами. И так, по его ощущениям, честнее.От Лёхи это было особенно странно слышать. Фраза «ты изменился» раньше звучала для меня почти как обвинение. Словно я перестал быть своим. А сегодня она прозвучала тихо. Почти по-доброму.После обеда открыл дашборд: CSAT держится на 4.4. Посмотрел на цифру, потом снова вспомнил их лица за столом.Я не чувствую себя другим. Всё ещё зависаю передФормула команды
22 июл., 10:01
В свой первый день HRD я согласилась на массовый найм, внедрение KPI и снижение текучки — ещё до того, как открыла отчёты. Через месяц от меня уже ждали чудес по умолчанию.Так появляется ловушка новой должности: в первые дни руководитель старается доказать, что назначили не зря. Берёт всё, обещает быстро, начинает чинить то, что пока даже не понял.Я делала именно так. Результат — 12-часовой рабочий день и четыре задачи из пяти на моей фамилии.В новую компанию я вошла иначе. Назвала этот подход «72 часа без героизма». Цена входа — три рабочих дня, блокнот и готовность несколько раз произнести: «Я вернусь с ответом».Первые дни формируют негласные условия, по которым с вами будут работать дальше. Один раз показали, что можете забрать всё, — вам и понесут всё.Вот три вещи, которые я теперь принципиально не делаю.1. Не даю обещание на встрече.В первый день у меня был новыйФормула команды
21 июл., 17:01
— Где у тебя сейчас узкое место? — спросил Алексей. — Между «делегировать» и «я быстрее сама». — Уже видишь — это половина работы. — Вторая половина опять забита у меня в календаре.На доске у четырёх задач из пяти стояла моя фамилия. Маркер пах спиртом, кофе остыл.Я помолчала.Алексей протянул мне ластик.🧑💼 АннаФормула команды
21 июл., 10:01
Как я готовил бизнес к неделе без основателяРаньше мой отпуск выглядел бы так: Света с детьми на море, я рядом — с ноутбуком на коленях и телефоном, который нагрелся сильнее пляжного песка.Потому что «если что — звоните» для команды означает: звоните по всему. Клиент попросил скидку, станок странно загудел, поставщик перенёс доставку — Макс решит.За семь лет я сам приучил людей к этой схеме. Поэтому за месяц до поездки устроил подготовку, которую назвал «Неделя без Макса». Она заняла около восьми часов чистого времени и несколько крепких нервов.Первое действие простое: откройте заметку в телефоне и семь дней записывайте каждый вопрос, с которым к вам пришли. Не решайте в голове, а фиксируйте.У меня из тридцати ежедневных «Макс, на минутку» собрались три главные зоны: производство, продажи и логистика. Под них я сделал следующее.1. Перевёл устные указания в короткие рабочиеФормула команды
20 июл., 17:01
Соня раскладывает на ковре панаму и жёлтые нарукавники. Спрашивает, точно ли я лечу с ними. Киваю. Она уточняет: не на два дня, не «если в цеху всё спокойно», а до самого конца? Я говорю: до конца. Соня обнимает меня за шею. В кармане вибрирует телефон. На экране — Игорь. Соня не разжимает рук.🚀 МаксимФормула команды
20 июл., 10:01
Вчера в 18:43 я раскладывала причины текучки по руководителям. Маркер скрипел по доске, рядом остывал чай, а на экране одна и та же фамилия повторялась в шести exit-интервью — разговорах с увольняющимися сотрудниками.Полгода назад я пошла бы к этому руководителю, поговорила «по-человечески», потом успокоила бы команду. Ещё через месяц повторила бы всё заново.Я была уверена, что хороший HRD принимает удар на себя. Сотрудник злится — я выслушаю. CEO требует невозможного — я смягчу формулировки. Руководитель срывается на людей — я договорюсь, чтобы хотя бы неделю не кричал.Мне казалось, что так я защищаю людей.Цена получилась простой: двенадцатичасовой рабочий день, обещания без сроков и решения, которые держались ровно до следующего конфликта. Чем лучше я всех успокаивала, тем чаще ко мне возвращались с теми же проблемами.И вот это долго не сходилось. Если я действительно
