Последние посты
Управление людьми по науке
22 сент., 05:15изменён
Гибкость тоже имеет ценуСегодня все говорят о том, что бизнесу нужно быть гибким: быстро реагировать на изменения, пересобирать команды на ходу и не ждать долгих согласований. Но у компании есть и другая задача — выполнять регулярную работу быстро, предсказуемо и дешево. И эти цели могут конфликтовать: эффективности помогают правила и устойчивые процедуры, а адаптивности — возможность от них отступать, когда ситуация меняется.В 1961 году Burns и Stalker сформулировали важный принцип: не существует идеальной структуры. В стабильных условиях лучше работают четкие роли, иерархия и регламенты, а в меняющейся среде возрастает ценность горизонтального общения и гибкого пересмотра задач. Вопрос не в том, что лучше, а в соответствии структуры среде [1].Хороший пример цены гибкости — завод NUMMI, совместное предприятие Toyota и GM. Adler, Goldoftas и Levine изучили две крупные сменыУправление людьми по науке
18 сент., 05:23
Экономика HR-решений стартует уже в понедельникЭто программа идеально подходит для тех случаев, когда у вас есть настоящая рабочая проблема, для которой пока нет очевидного решения. А может быть, вы уже пытались решить такую проблему, но результат вас не устроил — и хочется еще раз разобрать ситуацию, проверить исходные предположения и понять, что было упущено.В течение четырех недель каждый участник работает со своей задачей — от первоначальной формулировки проблемы до экономически обоснованной логики решения.До каждой встречи вы самостоятельно работаете с моделями и фреймворками программы и разбираете практические кейсы. На встречах мы не пересказываем теорию, а разбираем то, что возникает при ее применении к реальной работе.Например: — почему проблема, которую принес бизнес, может оказаться не той проблемой, которую действительно нужно решать; — какие гипотезы объясняютУправление людьми по науке
17 сент., 05:55
Почему руководители не хотят участвовать в Performance Management? И почему проблема не всегда в руководителях.HR запускает OKR, регулярные встречи по целям и Performance Review. А дальше начинается знакомая история: руководителей приходится напоминаниями возвращать в процесс, цели заполняются формально, встречи переносятся, оценки выставляются в последний момент.Можно списать это на сопротивление менеджеров. Но часто причина глубже: руководитель просто не видит в процессе инструмента, который помогает ему управлять результатом команды.24 сентября на вебинаре разберём, как построить Performance Management, который работает не только для HR, но и для бизнеса и руководителей.Обсудим: — почему даже правильно сформулированные OKR могут не работать; — где OKR действительно нужны, а где лучше оставить KPI; — как сделать цели инструментом управления, а не формой для заполнения; — как
Управление людьми по науке
16 сент., 05:40
О стоимости переключения между задачамиВ прошлый раз мы обсуждали стоимость координации, а сегодня добавим к этой экономике еще одну статью расходов — переключение между разными типами работы.Типичный день менеджера: час работы над сложным проектом, потом срочный вопрос от команды, пара сообщений, согласование, снова проект, потом еще что-нибудь «на пять минут». Формально все это рабочее время, но важно не только сколько часов у нас есть, но и на какие куски они нарезаны.Seshadri и Shapira смоделировали ситуацию, когда менеджеру приходится распределять внимание между двумя типами задач: короткими текущими вопросами, которые периодически требуют вмешательства, и сложным долгосрочным проектом, которому полезны непрерывные отрезки работы. В их модели каждое прерывание долгосрочной задачи имеет дополнительную цену: после возвращения часть времени уходит на восстановление контекста.ТоУправление людьми по науке
15 сент., 05:33
Сколько стоит координация?Когда команда жалуется на бесконечные встречи, кажется хорошей идеей посчитать стоимость часа всех участников и начать оптимизировать их количество. Логика понятна: если десять человек провели час в Zoom, компания потратила десять человеко-часов. Но если люди работают над связанными задачами, слишком редкая координация тоже может обходиться дорого. Поэтому в расчетах нужно учитывать и результат, который команда теряет, когда согласования не хватает.В модели Roels и Corbett сотрудники работают параллельно и периодически сталкиваются с вопросами, требующими согласования. Пока они не решены, продуктивность может снижаться. Координация снимает эти проблемы, но отнимает время у основной работы. Например, в одном из сценариев у сотрудника после самостоятельной работы проблема, требующая согласования, возникает с вероятностью 30%. Поэтому, когда команда собираетсяУправление людьми по науке
14 сент., 05:23
Я умею считать, но...История из жизни. HRD хочет запустить программу удержания и просит проверить корректность экономических расчётов. Смотрю. Выглядит все хорошо: есть оценка потерь из-за текучести, стоимость программы, ожидаемый экономический эффект, даже ROI - все красиво. На бумаге программа имеет смысл и должна быть компании выгодна. Но будет ли после ее внедрения компании легче жить - я не знаю.Я не понимаю, какую проблему компании решает эта программа и решает ли вообще. Да, текучесть часто бывает проблемной, но по совершенно разным причинам, поэтому и подходы к работе с этими причинами будут разными. Более того, программа удержания - почти всегда не единственный и часто не самый оптимальный вариант решения этих проблем.И таких историй полным полно. Богатые компании затевают масштабные проекты там, где были решения быстрее, дешевле и предсказуемее. Компании поменьше иУправление людьми по науке
11 сент., 05:28
Как ИИ меняет содержание управленческой роли?Внедрение ИИ не только влияет на потребность в руководителях, но и меняет требования к ним. В исследовании, которое мы обсуждали ранее, авторы анализировали около 51 млн вакансий 823 крупных американских компаний за 2010–2022 гг. и рассматривали 100 наиболее распространенных навыков в управленческих вакансиях. При более активном внедрении ИИ реже требовались бюджетирование, управление персоналом, клиентский сервис и стратегическое планирование, но чаще — продажи, закупки, активное слушание и письменная коммуникация. В производственных отраслях более высокая интенсивность внедрения ИИ была связана с большим спросом на креативность, командную работу и взаимодействие со стейкхолдерами и с меньшим — на планирование, расписания и оценку эффективности [1].Но это не просто история о том, что уходит спрос на hard skills и растёт на soft skills.Управление людьми по науке
10 сент., 05:52изменён
Сокращает ли ИИ спрос на менеджеров?Недавно в Strategic Management Journal вышла статья о том, как меняется спрос на руководителей по мере внедрения ИИ [1]. Исследователи проанализировали выборку из 823 крупных американских компаний за 2010–2022 гг. и пришли к выводу, что более интенсивное внедрение #AI связано с большим спросом на управленческие роли.Авторы использовали долю вакансий, требующих ИИ-навыков, как показатель интенсивности внедрения технологии. Здесь трудно отделить причину от следствия: возможно, компании одновременно активнее внедряют ИИ и нанимают менеджеров из-за роста или перестройки бизнеса. Поэтому авторы дополнительно сравнили фирмы с разной исходной профессиональной структурой, которая заранее делала их более или менее подверженными последующему распространению ИИ по профессиям. В такой модели рост доли вакансий, связанных с ИИ, на 1 п.п. связан примерно с 9%Управление людьми по науке
8 сент., 05:32
С чем сотрудник сравнивает свою зарплату?В прошлый раз мы говорили, что разные формы прозрачности оплаты решают разные задачи: одни позволяют сравнить себя с коллегами, другие — понять, по каким правилам сформирована собственная зарплата. Но реакция зависит не только от того, какую информацию увидел сотрудник, но и от того, с чем именно он ее сопоставляет. Давайте пройдемся по ключевым теориям, объясняющим, как это работает:🔹 Equity Theory / теория справедливости (J. Stacy Adams)Сотрудник сравнивает не просто две зарплаты, а два соотношения: мое вознаграждение / мой вклад ↔️ вознаграждение другого / его вклад [1].К вкладу относятся усилия, опыт, квалификация и ответственность, к вознаграждению — зарплата, премии, статус и признание. Поэтому разница в оплате сама по себе не обязательно кажется несправедливой. Если коллега получает больше, но у него выше ответственность, этоУправление людьми по науке
7 сент., 05:50изменён
Смена СЕО как сигналСовременная наука отрицает существование идеального профиля CEO. Да, есть качества и навыки, которые помогают руководителям добиваться результатов, но мы всегда можем найти успешного CEO, который ведет компанию вперед, несмотря на отсутствие этих качеств.Поэтому правильнее говорить о подходящем CEO, чьи компетенции, опыт и ценности соответствуют потребностям компании на данном этапе развития. И если смотреть на смену CEO с этой точки зрения, назначение нового руководителя можно считать сигналом рынку о том, куда компания собирается двигаться дальше.Очень показателен пример Apple. После Стива Джобса компанию возглавил Тим Кук. До Apple он много лет работал в IBM, затем в Intelligent Electronics и Compaq, а в Apple отвечал за операции, производство и цепочку поставок. В его профиле хорошо считываются масштабирование, операции и эффективность.В тот момент AppleУправление людьми по науке
4 сент., 05:45изменён
Что важнее: знать зарплаты коллег или понимать, как формируется собственная?Что обычно имеют в виду, говоря о прозрачности оплаты? Чаще всего знание о том, сколько получают коллеги. Но прозрачность может означать разное: раскрытие конкретных зарплат, диапазонов, структуры оплаты или правил, по которым принимаются решения [1].В исследованиях эту информацию обычно разделяют на прозрачность результатов и прозрачность процесса:🔹Прозрачность результатов помогает понять: «Где я относительно других?» 🔹Прозрачность процесса отвечает на вопрос: «Почему моя зарплата именно такая?»SimanTov-Nachlieli и Bamberger изучали это различие в двух исследованиях:1️⃣ В полевой выборке из 321 сотрудника понятность процесса определения оплаты была связана с ощущением, что решения принимаются по понятным и корректным правилам (то есть более высокой процедурной справедливостью) и меньшимУправление людьми по науке
3 сент., 18:01
Вышло обновление Мы с коллегами по традиции в начале сентября обновляем нашу папку каналов про управление персоналом и бизнесом. Для нас это возможность обменяться аудиториями и познакомить вас с новыми авторами. Надеюсь, и вы найдете в папке что-то полезное и интересное для себя. А если вы пришлиУправление людьми по науке
3 сент., 05:44изменён
⚡️ Онлайн-встреча: Pay transparency — что делать с прозрачностью оплаты на практикеНа канале уже вышел первый материал о pay transparency — прозрачности оплаты труда. Тема вызвала большой интерес, поэтому мы решили не просто продолжить разговор в формате нового поста (он выйдет завтра), но и предложить вам поучаствовать в живой онлайн-встрече.10 сентября соберемся, чтобы вместе обсудить, что происходит с прозрачностью оплаты в реальных организациях и как научные исследования помогают принимать решения в конкретных рабочих ситуациях.Это не будет лекция, где один человек говорит, а остальные слушают. Будем разговаривать, задавать вопросы, разбирать реальные кейсы и ваши рабочие ситуации.Можно будет принести собственный вопрос или ситуацию, обсудить ее вместе, услышать мнения других участников и посмотреть, как похожие проблемы решают в других компаниях.Исследования дадут намУправление людьми по науке
2 сент., 05:33
Нужно ли сотрудникам знать зарплаты друг друга?Пока Европа постепенно движется к большей зарплатной прозрачности, российский рынок, наоборот, закрывает эту информацию. В России, по опросу SuperJob (июль 2026), в 83% компаний информация о зарплатах официально закрыта против 78% годом ранее, а зарплаты всех коллег знают 28% работников против 35% в 2025 году.Но «прозрачность» бывает разной: можно раскрыть конкретные зарплаты, а можно объяснить, как они формируются. Обзор 108 публикаций показывает, что и последствия у разных форм прозрачности могут быть разными [1]. Что происходит именно тогда, когда сотрудник узнает, сколько получают другие?🔹Негативная реакция сильнее, чем позитивная. В эксперименте Калифорнийского университета сотрудники с зарплатами ниже медианы своей группы после доступа к зарплатной информации сообщали о меньшей удовлетворенности, а доля ответивших «оченьУправление людьми по науке
1 сент., 05:38
Экономика HR-решений возвращаетсяЛето неожиданно всё... А это значит, что пора отправлять детей в школу, а самим — вливаться в рабочий ритм. У меня начинается новый академический год, и я рада пригласить вас в новый поток «Экономики HR-решений».Это программа о том, как смотреть на HR-инициативы не как на набор полезных инструментов, а как на управленческие решения, которые должны иметь понятную экономическую логику.Мы будем разбирать, как: 📌 понять, какую бизнес-проблему на самом деле нужно решать; 📌 определить, какие данные помогут оценить масштаб бедствия; 📌 посчитать прямые и косвенные потери, упущенную выгоду и стоимость «нерешения» проблемы; 📌 сравнить несколько вариантов решения и увидеть, какой из них действительно снижает ключевые потери; 📌 оценить не только экономический эффект, но и реалистичность и риски разных вариантов; 📌 собрать из этого бизнес-кейс, которыйУправление людьми по науке
31 авг., 05:35изменён
Можно ли восстановиться впрок?Один из компонентов «Великой усталости» — недостаточное восстановление между периодами нагрузки. Но можно ли накопить ресурс восстановления впрок? Например, если на этой неделе удалось больше отдыхать, гулять, двигаться или общаться с близкими, сохранится ли этот эффект и на следующей рабочей неделе?Этим летом вышло исследование, которое как раз проверяло, переносятся ли эффекты внерабочей активности с одной рабочей недели на следующую [1]. 333 работающих участника в течение восьми недель раз в неделю рассказывали, чем занимались вне работы и как себя чувствовали. Авторы оценивали не конкретные занятия, а семь их характеристик: физическую, социальную, творческую, умственную, духовную, виртуальную активность и время на свежем воздухе. Параллельно измеряли эмоциональное истощение и рабочую вовлечённость.Устойчивых связей почти не обнаружилось. БольшаяУправление людьми по науке
28 авг., 07:51изменён
«Великая усталость»: когда отдых перестает возвращать силыНедавно аналитическая компания WGSN выпустила отчёт, посвящённый феномену «Великой усталости» (The Great Exhaustion) — ощущению истощения, когда привычные рабочие задачи, встречи с друзьями и даже занятия, которые раньше приносили удовольствие, начинают требовать заметных усилий. Особенно интересно посмотреть на эту идею применительно к работе, потому что здесь постоянная усталость складывается из вполне конкретных процессов, которые организационная психология изучает уже много лет. «Великая усталость» не является отдельным научным понятием. В исследованиях гораздо лучше изучены её возможные составляющие — истощение, интенсификация работы, недостаток ресурсов и проблемы восстановления [1].Почему люди так устали?1️⃣ Работа становится интенсивнее. Люди не обязательно проводят на работе больше часов. Меняется то, сколькоУправление людьми по науке
26 авг., 05:35
Чем опасны «нелегитимные» задачиВ 2026 году вышел масштабный мета-анализ исследований о тех самых нелегитимных задачах (illegitimate tasks), концепцию которых мы разбирали ранее. Ученые проанализировали 141 исследование и данные более 65 000 сотрудников, чтобы понять, как на работу влияют задачи, которые сотрудники воспринимают как ненужные или не соответствующие их роли.Самые сильные связи обнаружились не с падением производительности, а с тем, как люди чувствуют себя на рабочем месте и как к нему относятся.Что происходит с сотрудниками, когда «нелегитимных» задач становится много:🔹 Выгорание и негатив. Связь с выгоранием составила ρ = 0,57, с негативными эмоциями — ρ = 0,54, а с удовлетворенностью работой — ρ = −0,53. 🔹 Отстранение и текучесть. Больше нелегитимных задач связано с большим отстранением от работы (work withdrawal) (ρ = 0,48), более сильным намерением уволитьсяУправление людьми по науке
24 авг., 06:42
Про "нелегитимные" задачиМы привыкли бороться с выгоранием, пытаясь снизить общую нагрузку на команду. Если люди жалуются на стресс, то логичным кажется пересмотреть объем задач или нанять новых сотрудников. Но проблема может быть не только в количестве работы, но и в её сути.В организационной психологии есть концепция illegitimate tasks (нелегитимных задач) [1, 2]. Это не нарушение трудового кодекса и не просто скучная рутина, которую никто не любит. Так называют задачи, которые нарушают базовое представление человека о том, чего от него разумно ожидать в его профессиональной роли.Авторы концепции, в первую очередь Норберт Семмер, выделяют два типа таких задач:🔹 Unnecessary tasks (ненужные задачи). Работа, которой в принципе не должно быть, если бы процессы были выстроены нормально. Например, ручной перенос данных между двумя не связанными системами. 🔹 Unreasonable tasksУправление людьми по науке
21 авг., 06:32
Когда любимая работа становится бесплатнойВ прошлый раз мы разбирали исследование Kim и коллег о том, что одно и то же несправедливое требование кажется более допустимым, если сотрудника считают увлечённым своей работой [1]. Участники исследования предполагали, что для увлеченного сотрудника сама работа уже является частью вознаграждения, поэтому дополнительная нагрузка или работа без оплаты выглядели чуть менее несправедливо.Давайте посмотрим, подтверждается ли это кейсами из реальной жизни.🔹Миланская индустрия моды. Arvidsson, Malossi и Naro изучали условия труда людей, для которых работа в модной сфере была важной частью профессиональной идентичности [2]. Работники с полной занятостью сообщали в среднем о 48 часах работы в неделю, а в периоды высокой нагрузки — о 60-70 часах. Медианный доход составлял около €1150 в месяц, среди работников младше 30 лет — менее €1000
