Latest posts
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
10 Sept, 05:31
Здравствуйте! Буду в Тюмени в сентябре и проведу два семинара. Приглашаю:– 22 сентября «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Технологии регулярного менеджмента: основа, ключевые принципы, векторы и последовательность внедрения.– 23 сентября «Поощрение, критика и обратная связь». Инструменты профессионального руководителя.Подробнее о семинарах смотрите по ссылке: https://fridman.com.ru/tyum-sept?utm_source=tg
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
9 Sept, 05:24
Контроль – это не надзор. Но многие руководители именно в него контроль и превращают.Контролировать нужно не человека, а выполнение делегированного задания. И делать это так, чтобы не приходилось постоянно напоминать, стоять над душой и держать всё в голове. Контроль – часть нормального управленческого цикла, а не выражение недоверия.Коллеги, а как у вас: контроль действительно помогает управлять или больше похож на постоянный надзор?Александр Фридман & Регулярный менеджмент
9 Sept, 05:19
Как известно, сдуру можно сломать что угодно. В авиации используют термин «эксплуатационный минимум» — минимальные значения высоты нижней границы облаков и горизонтальной видимости, при которых возможно выполнение взлетов, посадок и полетов по маршруту; эксплуатационный минимум устанавливается для каждой взлетно-посадочной полосы, типа воздушного судна и даже для конкретных пилотов. Если мы вернемся к морским метафорам, можно задаться вопросом: насколько круто можно повернуть штурвал на этом конкретном корабле, при этой загрузке, при таком ветре и высоте волн? Или: насколько неравномерно может быть распределен груз по трюму во время этого шторма и на этом корабле? В бизнесе некритичный размер этой ошибки определяется величиной «люфтов» в системе корпоративного управления, компонентами, в которых есть эти люфты, запасом свободных денег и силой давления бизнес-среды. Позже мы подробнее
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
8 Sept, 05:17
Иногда собственник пытается выйти не из операционки, а из неприятных управленческих обязанностей. Согласны?Александр Фридман & Регулярный менеджмент
7 Sept, 15:07
Коллеги, приглашаю вас на семинары, которые проведу в Москве в сентябре:– 18 сентября состоится семинар «Конструктивные переговоры. Как находить взаимовыгодные решения при различиях в интересах». Узнайте, как договариваться с партнёром и клиентом, а не воевать с ними – способы ведения диалога для первых лиц компании и руководителей.– 19 сентября – семинар «Большие контракты: от замыслов к деньгам». Освойте технологию ведения длинных переговоров по серьёзным вопросам.Смотрите подробную программу и билеты по ссылке: https://fridman.com.ru/msc-sept?utm_source=tgАлександр Фридман & Регулярный менеджмент
7 Sept, 05:21
Чем больше денег есть в резерве у компании или доступно в личном состоянии собственника, а также чем шире и успешнее диверсифицирован бизнес по сегментам рынка, тем дольше компания может себе позволить не обращать внимания на «люфты» в системе корпоративного управления.
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
4 Sept, 05:40
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
2 Sept, 05:17
Компанию при существующих ресурсах уже невозможно спасти. Спектакль окончен, занавес закрывается. Правило Фергюсона, которое входит в число законов Мерфи, гласит: ситуация становится необратимой, когда уже нельзя сказать: «Ладно, давай всё забудем».Информация к размышлению. Не исключено, что на начальных стадиях кризиса в компании могут происходить и симптоматические события, характерные для уже более опасных стадий кризиса. Стадии могут переходить одна в другую не резко, а, как в рисунке акварельными красками, «через полутона». Внешний кризис может ускорить развитие внутреннего и резко сократить «длину фитиля».
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
31 Aug, 05:41
Компания, может быть, растет и не теряет выручки, но работает в экстенсивном режиме и, если еще не убыточна, то работает практически «в ноль». Кассовые разрывы становятся скорее нормой, чем исключением. Компания начинает задерживать платежи и, соответственно, терять репутацию и перед внешними партнерами, и перед сотрудниками, что еще больше усложняет ее деятельность. Из этой стадии кризиса выйти уже намного сложнее. Можно вспомнить известную историю о том, как правильно варить лягушку: если посадить ее в кастрюлю с горячей водой, лягушка выпрыгнет оттуда; если же посадить ее в кастрюлю с холодной водой и медленно нагревать воду, то постепенный подъем температуры позволит лягушке привыкнуть к новым условиям, и она незаметно для себя окажется сваренной — когда из воды еще можно выскочить, потребности в этом не возникает, а когда понимаешь, что ситуация угрожающая, и тебя скоро сварят, то
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
28 Aug, 05:36
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
26 Aug, 05:38
В компании множатся отдельные и взаимовлияющие сбои в самых различных областях ее деятельности. Потеря ключевых клиентов или даже целых сегментов рынка, срыв проектов, которые до последнего момента считались успешными, непонятное и «ползучее» увеличение продолжительности выполнения проектов, несанкционированное увеличение количества сотрудников в подразделениях, дорогостоящие ERP-системы не запущены или не используются — «машина начала сыпаться», как сказал бы автослесарь.Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/stadii-vnutrennih-krizisov-svjazannih-s-organizacionnim-razvitiem-stadija-no2-krizis-tochnosti/
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
25 Aug, 05:50
Почему в сложных переговорах клиенты говорят Нет», даже когда у них есть проблемы и решение им объективно необходимо? Почему логичные аргументы не двигают сделку вперед, а «хорошие отношения» лишь консервируют статус-кво? Почему попытки «подкупить» клиента уступками обесценивают продукт, приводят к убыткам или заканчиваются отказом? И почему на практике большинство сделок срывается не из-за цены, а из-за страха клиента принять решение?Возможно, вы сталкивались с такой ситуацией: клиент вроде бы согласен с предложением, но процесс замирает — и непонятно, что именно происходит. Или вы видите, что запрос клиента непрофессионален: он просит не то, что ему действительно нужно, но вы не можете убедить его изменить точку зрения.Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/novaja-kniga-aleksandra-fridmana-iskusstvo-konstruktivnogo-davlenija/
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
24 Aug, 05:34
Компания уже вошла в фазу кризиса, но собственник и руководители либо вообще не видят проблем, либо объясняют их «неизбежными на море случайностями». Проблемы, действительно, не радикальные, в минимальной степени влияют на результаты и выглядят случайными, но я предпочитаю руководствоваться выражением «Большинство случайностей — проявление еще не понятых закономерностей более высокого уровня».Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/stadii-vnutrennih-krizisov-svjazannih-s-organizacionnim-razvitiem-stadija-no1-krizis-mishlenija/
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
17 Aug, 06:12
Посмотрите бесплатную лекцию и проверьте, насколько ваша система управления опирается на факты, а не на удобные отчёты: https://fridman.com.ru/gift-sales?utm_source=tgАлександр Фридман & Регулярный менеджмент
14 Aug, 05:10
Бесплатная лекция Александра Фридмана «Антикризисный тест для руководителя компании: ваши методы управления ещё работают или уже вредят»: https://fridman.com.ru/king-program#bonusАлександр Фридман & Регулярный менеджмент
12 Aug, 04:56
Что на самом деле значит для собственника бизнеса – «не заниматься операционкой»?Александр Фридман & Регулярный менеджмент
10 Aug, 06:20
Чем управление компанией похоже на управление кораблём?Александр Фридман & Регулярный менеджмент
8 Aug, 05:30
Ваша компания растёт – а система управления успевает расти вместе с ней?Александр Фридман & Регулярный менеджмент
7 Aug, 05:15
Насколько реалистичны ваши планы, если вы не знаете, по какой «местности» предстоит двигаться бизнесу?Александр Фридман & Регулярный менеджмент
7 Aug, 05:12
Related Channels
Other channels in the same section of the catalogue.
