Latest posts
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
13 Nov, 06:25
«А меня-то за что!?», или Суровые будни оптимизацииНа днях общался с руководителем отдела крупной компании, Мариной (имя изменено). Спрашиваю, как дела с планами по обучению её руководителей. Отвечает с грустной усмешкой:— Евгений, у нас сейчас оптимизация. Руководство сказало: «Сначала определим, кто останется. А тех уже будем развивать». — И как настроение в коллективе? — Все ходят и прикидывают, попадут ли в список. Один начальник отдела вчера подошёл ко мне и спрашивает: «А меня-то за что?! Я же пятнадцать лет тут, всё на себе тяну!».Вот эта классическая фраза «А меня-то за что?!» и зацепила меня больше всего.Беда в том, что... Оптимизация сейчас идёт у многих. И в каждой компании звучит один и тот же вопрос: кого оставить?Списки составляются не по стажу. Не по преданности. И уж точно не по тому, сколько часов человек проводит на работе. Когда ресурсов становится меньше, руководство смотрит на одно: кто даёт результат руками команды в условиях ограничений.И тут начинается самое неприятное. «Всё на себе тяну» в такой момент звучит НЕ как аргумент «за», а как аргумент «против».Потому что руководитель, который тянет всё на себе - это: - подразделение, которое без него разваливается (а значит, риск для компании);- сотрудники, которые не выросли за годы (значит, и сократить их больнее);- человек, который работает на пределе и вот-вот выгорит;- руководитель, который умеет делать сам, но не умеет получать результат руками других.А теперь вопрос: кого оставят, если надо сделать тот же объём меньшим числом людей? Того, кто привык затыкать дыры собой? Или того, кто умеет организовать работу так, чтобы команда справлялась?Почему так происходит Есть такая ловушка мышления «ждать идеальных условий». Сначала некогда - операционка. Потом некогда - горящий проект. Потом «вот после Нового года».А потом приходит оптимизация, и выясняется, что развиваться уже поздно, а сравнивают тебя с теми, кто не ждал.Обидно? Очень. Но справедливо. Суть организаторской работы руководителя как раз в том, чтобы выполнить задачу в условиях ограниченных ресурсов.Когда ресурсов вдоволь, задача решается и без профессионального руководителя. А вот когда их урезают, ценность управленческих навыков вырастает в разы.Как говорил великий русский полководец Александр Суворов: «Воевать нужно не числом, а умением».Как оказаться в списке тех, кого оставляютРегулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
12 Nov, 06:25
Состоялась 3-я общая встреча-практикум 11-го потока программы «Системный руководитель».В этот раз работали с реальными кейсами и запросами участников. В двойках уточняли цели и первые результаты, в тройках искали варианты решения конкретных управленческих задач.Люблю этот формат. Приходишь со своей проблемой, над которой уже голову сломал. Коллега задаёт вопрос, предлагает идею - и вдруг замечаешь то, что сам до этого не видел.Какие злободневные вопросы поднимали? — Начал возвращать сотруднику задачи на доработку. Он недоволен. Как двигаться дальше, чтобы развивать его самостоятельность и сохранять рабочее взаимодействие?— Должность руководителя появилась, а привычка осталась: за всё хвататься, носиться как ошпаренный и к вечеру уползать с ощущением «хорошо поработал». Как закрепиться в роли организатора?— Как привлекать сотрудников к поиску решений, если самому проще прийти с готовым? А вдруг предложат нелепые идеи? Или вообще ничего не предложат, и я буду чувствовать себя виноватым, что зря собрал людей?— Как оценивать эффективность подразделения, если все поступающие задачи выполняются? За счёт чего тогда понимать, что в этом квартале сработали лучше?— Что делать с внутренним критиком, который говорит: «Я случайно стал руководителем. Есть люди гораздо лучше меня»?Отдельно разбирали знакомую многим ловушку: «Нужно сразу всё внедрить. А где кардинальные изменения? Это всё мало!»Требовательная часть подгоняет. Сталкиваемся с сопротивлением сотрудников, загрузкой, собственными привычками. И тут включается другая часть - тревожная: «Ну, значит, лучше оставить всё как есть».Поэтому учимся выбирать локальный участок, двигаться небольшими шагами и замечать результаты. Раньше доделывал задачу сам, а сейчас вернул сотруднику и обсудил, как её завершить. Это уже сильное изменение!Участники большие молодцы! ❤️ Несколько примеров.Анастасия поделилась, что регулярно задаёт себе вопрос «Какова цель?». Сотрудники уже предвидят его и сами начинают с цели. При этом воспринимают конструктивно.Виктория начала возвращать задачи на доработку. Пробует, замечает реакцию сотрудника, видит первые изменения и готова разбираться, как сделать лучше.Владимир рассказал, как первоначальная ирония коллег по поводу обучения сменилась деловым сотрудничеством. Техники уже применяются к реальным процессам компании.Ирина заметила своё сопротивление совместному поиску решений и увидела в нём собственную точку роста. Очень ценю такую готовность честно смотреть на себя.Вы проделали большую мыслительную и психоэмоциональную работу. Помогали друг другу, делились затруднениями, искали конкретные шаги. Восхищаюсь тем, что вы развиваетесь как руководители!Кому рекомендую программу «Системный руководитель»?Тем, у кого всё замыкается на себе. Кто продолжает работать главным специалистом, доделывает за сотрудниками и к вечеру остаётся без сил.Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
11 Nov, 06:25edited
Четыре управленческих техники на практике за 60 секунд. В моём видео-комментарии на кейс.Кейс "Сотрудник недоволен, что руководитель начал ему возвращать все недоделанные задачи".Применяются управленческие техники: Локальный участок, Сонастройка, Создать проблему, Сделать соавтором.Это отрывок из общего zoom-практикума, который прошёл в этот понедельник в рамках 11-ого потока программы "Системный руководитель", небольшой обзор что было ещё и обратную связь участников - размещу завтра.Нужно ли публиковать такие короткие видео почаще? Ставьте 🔥 - если согласны. Наберём 15 огней - сделаю рубрику регулярной.UPD: набрали 🔥 - сделаю рубрику мини-видео регулярной, 1 раз в 2-3 неделиРегулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
10 Nov, 06:25
Руководители-молчуны, или Про наказание молчаниемМолчание - это тоже способ коммуникации. Есть такая история как "наказывать сотрудников своим молчанием".Используют руководители, кто начитался лайфхаков или сталкивался в детстве с таким наказанием со стороны родителей.Психологический слой: Сотрудник может попасть в свою травму отвержения - замкнется сам, отдалится от руководителя, или же попадет в роль обиженного и возможно будет бунтовать (стандартные реакции: бей, беги, замри). Это точно та реакция, которая нужна руководителю?Сотрудник с сильными внутренними опорами будет в недоумении, попробует наладить коммуникацию. И либо станет более автономным "работать себе в уме", либо покинет организацию.Управленческий слой: Как влияет молчание руководителя на коммуникацию, управляемость и результат? (см. модель "Управленческий компас")Коммуникация, основная цель которой "сверить цель и траекторию движения к ней" - попросту не состоится.Ведь сотрудник при "молчании руководителя" не понимает что от него хочет руководитель и какова цель. В лучшем случае будет делать задачи по-своему, в худшем - забьет болт. Какая уж тут управляемость и предсказуемый результат?!Сталкивались с молчанием руководителя? Как справлялись?P.S.: Пост родился благодаря комментарию Алексея Корнилова к предыдущему посту про "словесный водопад руководителя."Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
9 Nov, 06:25
«Извините, можно я выскажу своё мнение?»На выходных ехал в такси, и водитель не мог остановиться ни на минуту. Просто непрерывный поток рассказов на все темы сразу.Эта поездка натолкнула меня на две важные управленческие мысли.Первая - про нас, руководителей. Когда мы не можем замолчать, мы физически не оставляем подчиненному места, чтобы высказаться. А если нет места для мнения, то о соавторстве в решениях можно забыть.А потом боремся с проблемой - "почему сотрудники ждут когда руководитель всё разжуёт?" и "почему не проявляют инициативы?!"Вторая - другая сторона медали, когда мы сами в позиции сотрудника. Если вы видите, что ваш вышестоящий руководитель «завелся» и не дает вставить слова, это не значит, что нужно просто молча слушать и кивать.Можно и нужно бережно прервать. Если ситуация позволяет, можно использовать короткие фразы: «Один момент» или «Стоп, секунду». Если поток речи не иссякает, тогда уже говорите прямо: «Я хочу уточнить» или «У меня есть вопрос».Это не нарушение субординации, а попытка вернуть диалог в конструктивное русло. Иначе вместо обсуждения задачи вы становитесь слушателем, который уйдет работать «как сказали», не вникая в суть.Думаете лучше промолчать? Потом вам же и прилетит претензия "Ты сделал не ту задачу!" или работу просто выкинут на помойку.А как вы реагируете, когда руководитель не дает вставить ни слова? Терпите или прерываете?Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
8 Nov, 06:25
«Сейчас не до изменений», или Почему мы создаём сообщество «Руководители-непофигисты»?Друзья, перечитывал кейсы наших выпускников и заметил одну закономерность. Почти никто не пришёл на обучение в «удобный момент». Его просто не было.Не хватало времени. Не хватало сил. Не было уверенности, что получится. Внутри сидело «вот разгребу - тогда». Многие из-за этого откладывали участие в программе 1-2 года.В каждой из этих историй я вижу момент, где человеку очень нужна была опора, первая ступень. Место, где можно выдохнуть, получить поддержку и сделать первый шаг.Делюсь их словами. Никита С. «На обучение я пришёл в момент, когда времени не было совсем. Параллельно шёл второй курс, рабочие задачи наваливались одна за другой, впереди маячили предновогодние дедлайны. Внутри жило сомнение: "Сейчас не до изменений"».Алексей Кадыров, руководитель проектов внедрения в ГК «Ростелеком», 30 человек в подчинении: «Времени не было даже подумать, не то что что-то менять».Вот она, ловушка: чтобы освободить время, нужно прокачивать управленческие навыки, а на это нет времени. Никита и Алексей решились на большой шаг.А сколько руководителей в той же ситуации так и не решаются, потому что три месяца кажутся неподъёмными? Им нужен шаг поменьше: короткие техники на 10–20 минут, одна практическая ситуация в месяц, первые результаты, на которые уже можно опереться.Екатерина Малеева, операционный директор онлайн-центра логопедии, 170 сотрудников: «Вопросы сыпятся со всех сторон, задачи теряются, энергия на нуле -а ты всё равно держишься, потому что "кто, если не я"».«Энергия на нуле» и «кто, если не я». Это и есть портрет руководителя-непофигиста, который тянет всё на себе и сжигает свой ценнейший ресурс - жизненную энергию. Такому человеку в первую очередь нужно не новое знание, а стабилизация. Опора, чтобы перестать падать.Александр Алексеев, руководитель двух подразделений: «Я понимал: если ничего не менять, дальше будет только хуже. Но как выйти из этого круга, когда ты сам - его центр?»В одиночку из этого круга не выйти. Нужен взгляд со стороны, нужны люди, которые прошли то же самое, и нужен импульс. Тот, кто подтолкнёт и через неделю спросит: «Ну что, сделал?»Что мы создаём Именно поэтому мы с командой Школы запускаем сообщество «Руководители-непофигисты».Это пространство развития, где вы: — наращиваете управленческие навыки; — сразу применяете их на практике и получаете результаты; — получаете поддержку, а не остаётесь один на один с проблемами; — формируете насмотренность на чужих кейсах; — заряжаетесь энергией в окружении активных руководителей; — и шаг за шагом становитесь профессиональным руководителем.Это первая ступень. Опора, чтобы стабилизировать ситуацию в подразделении, получить первые практические результаты и уже от них двигаться дальше.Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
7 Nov, 06:25
Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, говорил:«Недостаточно делать всё возможное; вы должны знать, что делать, а затем сделать всё возможное»Разобрал смысл цитаты для руководителей в формате графических иллюстраций.Проверьте свои управленческие действия и работу сотрудников. Поделитесь с коллегами и управленческой командой.Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
6 Nov, 06:25
Друзья, обещал рассказать подробнее. Встречайте: сообщество «Руководители-непофигисты» 🔥Почему именно «непофигисты»?Потому что нас объединяет не только системное управление. Нас объединяет стремление к качеству, результату и «лучше». Нам НЕ всё равно, какой будет результат сотрудников, подразделения, компании. А значит, и какими будут поликлиники, магазины, продукты и услуги — всё, чем мы, наши дети и близкие пользуемся каждый день.И я вижу в этом большую несправедливость. Непофигисты, которые стали руководителями, пашут, тащат всё на себе, берут ответственность и добиваются результатов, сжигая свою жизненную энергию. А радость от работы при этом уходит.Это сообщество - для тех, кто не сдался. Чтобы добиваться результата не за счёт внутреннего разрушения себя, а через организацию и командную работу. Профессионально, с удовольствием и драйвом. И поддерживать друг друга на этом пути.Почему мы его создаём? В последние месяцы мы получаем очень много одинаковых запросов: «Евгений, хочу развиваться, но на трёхмесячную программу пока не готов. Есть ли первая ступень?»Кто-то пока не решается на большой шаг. У кого-то оперативка сожрала всё время. У кого-то сейчас нет финансовой возможности. А накопленные проблемы при этом никуда не деваются: головы Змея Горыныча продолжают отрастать.Теперь первая ступень есть. По цене 10 чашек кофе в месяц.Основная идея - создать пространство развития, где наращивать свои навыки, применять на практике, получать результаты и поддержку, становиться профессиональным руководителем, формировать насмотренность и заряжаться энергией в окружении активных руководителей.Состав активностей в месяц: 1. Персональный стратегический план развития и достижения целей2. Практикум месяца. основная встреча в месяц — «Тренировка управленческой техники» 120 минут: инструмент → примеры → ситуации → практика.3. 3–4 коротких материала в месяц. Видео/текст на 10–20 минут: одна конкретная техника.4. Одна рабочая ситуация, в которой человек должен применить инструмент.5. База управленческих техник.6. Постепенно растущая библиотека: схемы, чек-листы, памятки, алгоритмы.7. Закрытый MAX-канал / чат и Telegram8. Вопросы, обмен опытом, дополнительные ситуации.9. Все записи мероприятий в одном месте, включая те, которых нет в открытом доступе.10. Материалы и видео-уроки, стоимость которых в десятки раз выше с годовой подписки.Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
22 Sept, 06:25
«Внутренние конфликты в управленческой команде: заваливаем цели, воюем между собой, разорванные звенья»Совещание руководителей. На столе цель, которую компания не выполнила второй квартал подряд. И начинается.Производство говорит, что продажи набрали заказов, которые невозможно выполнить в такие сроки. Продажи отвечают, что производство вечно не успевает, и поэтому клиенты уходят. Снабжение молчит, потому что к нему сейчас придут оба. Айтишники сидят с лицами людей, которых это не касается.Через сорок минут все расходятся. Каждый уверен, что проблема в соседях. Ничего не решено.А между отделами тем самым висят разорванные звенья: задача ушла из одного подразделения и до другого не дошла. Никто не соврал, никто не саботировал. Просто на стыке она никому не принадлежит.Вы создаёте комитеты и рабочие группы. Обсуждений становится больше. Результатов нет. И вот главное, от чегоРегулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
21 Sept, 06:25
Самоутверждение за счёт сотрудников, или Как запускается критикующий внутренний голос и чрезмерная жёсткость?1. Сотрудники не выполняют полностью или частично поставленную задачу или начинают спорить.2. Вначале падает самооценка. Внутренний голос говорит: "Если бы я был более жесткий, они бы такого не позволили и результат был бы в любом случае".3. Затем включается чрезмерная жёсткость: «Так, это он не подчинился моему приказу. Значит, я сейчас всё равно добьюсь, чтобы он это делал».4. А дальше сотрудники демотивируются, включают режим "ты - начальник, я - дурак", уходят в глухую оборону или сопротивление. После многократных повторений - увольняются или приспосабливаются ("формальное подчинении - по факту саботаж и слив").5. Руководителя захлёстывает чувство вины и стыда из-за чрезмерной жёсткости, что вынуждает "повторять" или же становиться "мягким" - давать необоснованныеРегулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
20 Sept, 06:25
«Я боялась конфликтов и решала за всех. Как я научилась возвращать ответственность 680 сотрудникам»В моём подчинении 680 человек. И слишком многие вопросы в итоге приходили ко мне. Сотрудники не хотели брать ответственность, задачи понимали не так, как я ожидала, а контроль держался на моей памяти. Я даже не могла спокойно спланировать собственный рабочий день.Самое неприятное я поняла уже в процессе изменений: пока я сама разрешаю приходить ко мне с любой ерундой, так и будет продолжаться.Я перестала доделывать незавершённые задачи за сотрудников и принимать решения вместо них. Появились письменные договорённости, чек-листы, контрольные точки и вопросы вместо готовых ответов.Постепенно сотрудники начали приходить уже не просто с проблемами, а со своими вариантами решений.Они стали брать ответственность, лучше понимать задачи и видеть результат своей работы. А у меня появилсяregular-management.ruКейс Елены Бикчуриной - «Мы с вами в одной лодке»: как главный врач перестала быть «палочкой-выручалочкой» для 680 сотрудниковЕлена Бикчурина - главный врач (г. Сосногорск, Республика Коми). В прямом подчинении 25 сотрудников, всего 680 человек. Выпускница 3-го потока программы «Системный руководитель»Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
19 Sept, 06:26
🎙 Тема: «Мягкий руководитель: Проклятие или дар? Как с этим жить, управлять и требовать»👉 Забирайте видео по ссылке "Получить запись!"📔 Состав материалов: — видеозапись и аудиоверсия; — презентация в PDF; — ценный конспект.Фактически перед вами полноценный тренинг, который можно изучить самому, со своими коллегами-руководителей или управленческой командой.Формат получился крайне полезный и живой. Есть и методическая часть в которой разобраны причины "мягкости" и что с этим делать, а также 7 реальных историй руководителей:1. Почему желание быть «хорошим руководителем» незаметно превращается в привычку делать работу за сотрудников?История Елены: после 17 лет работы бок о бок с коллегами она стала их руководителем. Когда сотрудники несколько раз приносили недоделанную работу, в какой-то момент звучало: «Ну давай ты сама посмотришь». В итоге сотрудники уходили домой, а стопкаРегулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
19 Sept, 06:25edited
Друзья, выкладываю в открытый доступ видео-запись круглого стола, который состоялся 15 сентября!По вашим просьбам - в начале выходных и сразу же после мероприятия.Тему "мягкости" в работе руководителя не принято открыто обсуждать. Знаю по себе, что за этим стоит стыд, вина и страх.Стыд. Те кто изображает из себя "правильных руководителей" любят читать нотации "как правильно".Вина. Сотрудники садятся на шею, привыкают что руководитель за них доделает, переделает и поработает. В результате адский перегруз в работе.Страх. Если я перестану "идти на встречу сотрудникам" они взбунтуются и ещё хуже начнут работать. Результаты упадут и подведу компанию.И к этому добавляется недовольство самим собой! Насколько вам комфортно жить в этих чувствах каждый день?Если больше невыносимо - просмотр видео станет важным шагом к решению! 👇Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
18 Sept, 06:25
Управленческая техника «Мост к результату»Проблема. Вы поставили задачу. Сотрудник кивнул, сказал «понял, сделаю». Вы выдохнули и пошли дальше. А в день сдачи выясняется: сделано не то. Или сделано наполовину. Или не сделано вообще.Суть техники «Мост к результату» — это когда вы вместе с сотрудником выкладываете путь от точки А до точки Б в виде конкретных промежуточных опор.Техника делегирования «Мост к результату» на примере «Папа отводит ребёнка в школу».(Пример выбран не случайно, так модель понятна всем профессиям и отраслям)1. Сначала папа заводит ребёнка в класс и «сдаёт в руки» классному руководителю.2. Отец доводит ребёнка до двери класса (школьник уже сам знает, что делать дальше).3. Ребёнка доводят до этажа (на этом этапе разумно будет рассказать ему, что делать, если дверь класса вдруг окажется закрытой или он внезапно потеряется в школе).4. На этом этапеРегулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
17 Sept, 10:59edited
И ещё мне важно сказать слова благодарности нашей команде "Школы регулярного менеджмента".Совместным трудом у нас получилось создать не имеющее аналогов пространство поддержки и развития:Светлане Куглер - главному куратору и исполнительному директору Школы. Мы вместе проводили встречи, решали сложности, праздновали победы и разбирали неудачи.Нашим кураторам: Алексею Корнилову, Арине, Вере, Татьяне, Юлии Золотовицкой, Юлии Руденко, Ирине, Илье. Вы провели людей через непростой путь, где было и сопротивление, и трудности. Самое главное: вы переживали за каждого участника как за себя.Всем, чей ежедневный труд остаётся за кадром: Евгения - менеджер службы заботы, Катерина - бизнес-ассистент, Мария - маркетолог и другие.И большое спасибо каждому участнику программ и подписчику, кто доверяет нам своё профессиональное и личностное развитие!Мы верим, что руководитель - это человек,Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
17 Sept, 10:59edited
В этот понедельник прошла защита выпускных проектов участников 10-ого потока программы "Системный руководитель".Собрались руководители со всей страны и из очень разных миров: производство и стройка, логистика и медицина, наука и бухгалтерия, сеть картинг-центров и собственный бизнес. Были и корпоративные команды. Кто-то выходил на связь из Владивостока в два часа ночи по своему времени. Разные отрасли, разный масштабВосхищаюсь участниками - они проделали серьёзную работу!Первое: честностью с собой. Самое сложное на программе — не освоить техники, а честно посмотреть на себя. Услышать вопрос коллеги и вместо «сам дурак» сказать: «Озарение пришло, что а я задачи никак не ставлю». Признать, что был агрессивен и не слышал людей. Признать, что уточняющие вопросы сотрудники задают не от непонимания, а потому что ясности им не давали вы. Такое признание даётся тяжело, особенно с большимРегулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
16 Sept, 19:32
Собрались сегодня поболтать с выпускниками "Системного руководителя" в Питере.Очень душевно посидели, поболтали и посмеялись!Обсуждали и рабочее, и путь руководителя, и личное. Получил огромное удовольствие от нахождения в кругу соратников!Алёна , Алексей, Илья и Никита - большое спасибо за встречу! ❤️Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
15 Sept, 18:43
Отзывы от участников по итогам Круглого стола «Мягкий руководитель: проклятие или дар? Как с этим жить, управлять и требовать»Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
15 Sept, 18:37
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
15 Sept, 15:50
⚡️Через 10 минут начинаем круглый стол в zoom!🎙 Тема: «Мягкий руководитель: проклятие или дар? Как с этим жить, управлять и требовать»Как получить ссылку на Zoom на Круглый стол?Регистрация по ссылке: 👉 "Зарегистрироваться и получить ссылку на конференцию"(кто уже зарегистрировался, ссылка для подключения опубликована в закрытой группе "Мероприятия ШРМ")Подключайтесь заранее, чтобы проверить оборудование и успеть обновить приложение.👇Чат эфира - в комментариях к этому посту. Также вопросы можно писать напрямую в чат zoom.Задавайте вопросы, делитесь мнением и опытом!Telegram⚡️Курсы для руководителей Школы регулярного менеджмента (Евгений Севастьянов). Системный подход к управлению.
A feedback bot for your channel — free
Followers write to the bot, you answer by reply, your account stays hidden. Created in one tap.
How it works →Related Channels
Other channels in the same section of the catalogue.
