Latest posts
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
21 Sept, 07:55edited
Кейс №3. Сотрудник регулярно смотрит видеоСегодняшний кейс и простой, и непростой одновременно. По пути на кофепоинт вы проходите мимо сотрудника и регулярно замечаете, что он смотрит разные видео. Причём не на весь экран, а в небольшом окне — в режиме «картинка в картинке».Что будете делать?P.S. Предлагаю рассмотреть три варианта: вы его руководитель, коллега из смежной команды или вообще не знакомы с этим человеком.Все кейсы — по тегу #кейсы@teamleading. Присылайте свои кейсы в директ или через форму.
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
18 Sept, 08:54edited
«Приключения Электроника» как экспресс-курс по LLMСмотрю с детьми советские «Приключения Электроника» и ловлю себя на том, что половину фильма легко переложить на современные реалии.Сам Электроник — LLM в корпусе робота. Знаний море, контекст понимает, но без обвязки, скиллов и нормального описания задачи действует довольно прямолинейно.«Крути педали, человека спасать надо» — обучение на лету. С велосипедом система быстро разбирается.«Цель игры — забить шайбу в ворота» — уже классическая ошибка постановки задачи. В какие именно ворота, не уточнили, поэтому Электроник забивает в ближайшие. Формально цель достигнута, фактически матч чуть не проигран.Уточнение промпта вида «не те ворота» не помогает, робот начинает вести шайбу по кратчайшему маршруту, и попадает всё время во вратаря. После нескольких безуспешных попыток уходит в цикл («Смотри, на второй круг пошли. Это не хоккей,
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
15 Sept, 10:55
Разбор кейса № 2. Как выбрать из трёх несовершенных решений ⠀ Итак, у нас есть три решения. Каждое закрывает два требования из трёх, а идеального варианта на рынке нет. ⠀ Главная ошибка в такой ситуации — продолжать сравнивать решения только по списку возможностей. ⠀ Я вижу два пути. ⠀ 1. Выбирать не лучшее решение, а наиболее приемлемый недостаток ⠀ Для начала стоит ещё раз проверить сами требования. Если интеграция, аналитика и управление доступами объявлены одинаково важными, скорее всего, приоритеты просто не расставлены. «Нам нужно всё» — это не критерий выбора. ⠀ Нужно понять, что произойдёт, если каждого из требований не будет. ⠀ Без интеграции команде придётся переносить данные вручную? Без аналитики станет невозможно принимать решения или отчёты просто окажутся менее удобными? Отсутствие гибких доступов создаст реальный риск или только усложнит администрирование? ⠀ После этого
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
7 Sept, 10:35
Кейс № 2. Как выбрать из трёх несовершенных решенийВам нужно выбрать новую систему для работы команды (таск-трекер, например). Перед началом поиска вы определили три важных требования: — интеграция с текущими инструментами; — необходимая аналитика; — гибкое управление доступами.После изучения рынка осталось три решения.Первое поддерживает аналитику и управление доступами, но не интегрируется с вашими инструментами.Второе поддерживает интеграции и управление доступами, но не даёт нужной аналитики.Третье поддерживает интеграции и аналитику, но не позволяет гибко настраивать доступы.Каждое решение закрывает два требования из трёх. При этом команда считает важными все три и не готова однозначно отказаться ни от одного.Идеального варианта на рынке нет, но решение нужно принять.Как будете выбирать?
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
2 Sept, 08:39
Разбор кейса № 1. Сотрудник выносит конфликт в публичное полеИтак, давайте разберём кейс.Здесь важно разделить два вопроса.Первый: почему сотрудник изменил договорённость и решил уйти сегодня?Мне кажется, главное, что должен понимать любой руководитель: не надо пытаться угадать мотивы сотрудника. За его поступком могут стоять обида — что вполне объяснимо — и желание выйти из ситуации условным «победителем». Но это лишь предположения, на которых не стоит строить свои дальнейшие действия.Так вот, не надо искать ответа на первый вопрос. Нужно просто принять происходящее как новый факт. Обычно, спустя какое-то время, ответ или сам собой находится, или же оказывается не важен.Второй: что делать?Итак, сотрудник публично обвинил руководителя. Ответ на эти обвинения зависит от того, насколько они справедливы.Поэтому руководителю стоит задать себе неприятный вопрос: а я
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
31 Aug, 07:52edited
Кейс № 1. Сотрудник выносит конфликт в публичное полеМежду вами и сотрудником возникло разногласие. В результате вы поняли, что не сможете продолжать совместную работу. Вы обсудили это и договорились, что через два месяца сотрудник покинет команду.Чтобы проинформировать команду, вы вместе выступили перед коллегами и рассказали о принятом решении.Через несколько недель сотрудник публикует в своих социальных сетях большой пост. В нём он обвиняет вас в том, что в личных разговорах вы говорите другим, будто он не справлялся, работал слабо и с ним давно следовало расстаться. В завершение поста сотрудник сообщает, что покидает компанию сегодня.Как вы поступите? Пишите свои варианты, а свой я напишу в среду.Все кейсы тут #кейсы@teamleadingP.S. Да, кейсы возвращаются. С наступлением осени я решил вернуть эту рубрику и она будет выходить по понедельникам. Присылайте свои кейсы в
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
28 Aug, 13:28
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
25 Aug, 14:35
Концерт Канье Уэста в России, или при чём тут Agile?Наблюдаю за тем, что происходит вокруг концертов Канье Уэста, и не могу не поделиться своим экспертным мнением человека, который ничего об этом не знает.Если вы пропустили: недавно объявили, что Ye даст аж два концерта в октябре на «Газпром Арене» в Петербурге. Для России, где с 2022 года мировые звёзды практически не появлялись, это, мягко говоря, событие. Новость разлетелась повсюду, и многие начали надеяться: а вдруг вслед за Канье к нам снова поедут и другие артисты?И вот вчера «Газпром Арена» сообщила, что никаких договоров на проведение концертов не подписывала. Организаторы при этом уверяют: всё идёт в штатном режиме. Комичности ситуации добавляет то, что двумя постами ранее в аккаунтах Арены разыгрывают билеты на эти же самые концерты, которые не подписаны 😃Основываясь исключительно на этих формулировках, могу сделать
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
20 Aug, 06:26edited
Стратегия — это не список хотелокЯ тут готовлю обзор на готовящуюся к публикации книгу Уилла Ларсона «Стратегия разработки» (кстати, по ссылке предзаказ с приятной скидкой). Книга напомнила мне про Ричарда Румельта и его подход к стратегии.Наверняка вы видели стратегию примерно такого вида: — увеличить выручку на 30% — выйти на новые рынки — повысить качество продукта — внедрить ИИ — стать лидером отраслиВыглядит солидно. Можно собрать презентацию, добавить графики, выступить перед командой. Проблема в том, что это не стратегия. Это список целей и хотелок.Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» пишет, что у хорошей стратегии есть довольно простое ядро: диагноз → руководящая политика → согласованные действия. Давайте разберём.▫️. ДиагнозСначала нужно честно ответить на вопрос: что именно мешает нам получить желаемый результат?
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
19 Aug, 08:12
forwarded from @logachevaeq
Если руководитель не контролирует каждый шаг команды — всё развалится? Или наоборот, именно постоянный контроль мешает людям брать ответственность?Разбирались, существуют ли вообще «самоходные команды» и где проходит граница между доверием и потерей контроля — с гостями моего эфира:🎙️ Галей Ширанковой — CPO социальных взаимодействий ВКонтакте, автором Telegram-канала «Полтора продакта» 🎙️ Олегом Моховым — руководителем разработки, автором Telegram-канала о лидерстве и управлении IT-командамиОбсудили самые острые вопросы управления командами: 🔸что на самом деле означает «самоходная команда» и почему это не отсутствие руководителя, 🔸как вовремя отличить настоящую автономность от хаоса и безразличия, 🔸когда лидерПро руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
18 Aug, 12:47edited
Читалка. Перезагрузка11 лет назад я сделал читалку. «Пожалуй, лучшую читалку для чтения Льва Николаевича Толстого онлайн».Нет, не так. 11 лет назад мы делали Яндекс Книги. Ничего общего с текущими Яндекс Книгами этот проект не имел кроме названия. Это был виджет в поиске Яндекса для покупки книг и одна из его фичей была «Предпросмотр книги». Сам сервис мы запустили в бету на ограниченный круг пользователей, а через две недели закрыли, так как наверху решили что проект не перспективен.Но что интересно, для предпросмотра мы сделали неплохой прототип читалки, который работает исключительно в браузере.После того как проект Яндекс Книги закончился я получил разрешение заопенсорсить Читалку, создал репозиторий и перенес код туда.Я рассказывал про читалку на русском и даже на английском. Но затем меня захватила работа и я забросил проект.Недавно я решил посмотреть заново на
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
29 Jul, 09:24
Три вопроса вместо реакции на автопилотеСейчас я читаю книгу Дэниела Сигела и Тины Брайсон «Дисциплина без драм. Как помочь ребёнку воспитать характер». И уже с первых страниц нахожу в ней идеи не только про воспитание детей, но и про управление.Представьте: ребёнок кричит в общественном месте, бросается едой или ударил брата. Первая реакция понятна: как можно быстрее это прекратить. А заодно отругать, наказать или хотя бы выразительно сообщить, что «так делать нельзя».Авторы предлагают сначала сделать паузу и задать себе три вопроса: — Почему? — Что? — Как?Почему ребёнок так поступил?Первый ответ, продиктованный гневом: «Потому что он маленький засранец!» или «Он специально хочет свести меня с ума!»Но если попробовать действительно разобраться, может оказаться, что ребёнок устал, ревнует, пытается привлечь внимание или просто пока не умеет выражать свои чувства иначе.Понят
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
27 Jul, 12:14edited
Что делать, а не «не делать»Если вы, как и я, любите рефлексировать про самого себя. То возможно вы узнаете себя в этой ситуации, которая для меня стала некоторым инсайтом.После ошибки мы часто формулируем выводы через запрет: «Больше не буду так затягивать». «Не стану молчать на встречах». «Не буду делать презентации в последний момент».Проблема в том, что простое «не» не даёт нам нового сценария поведения.Представьте непролитое молоко. Получилось? Скорее всего, вы представили стакан или пакет с молоком. Потому что «непролитое молоко» само по себе не существует — ему всё равно нужна какая-то конкретная форма.Так же и с действиями. «Не молчать» — это что именно? Задать вопрос? Высказать возражение? Предложить свой вариант?В книге «Эмоциональный интеллект. Российская практика» предлагают после ошибки задавать себе другой вопрос: «Что в следующий раз я сделаю иначе?»Не «перес
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
21 Jul, 10:56edited
«Я давно хочу стать руководителем»На карьерной встрече эта фраза обычно воспринимается как хороший сигнал. Человек мотивирован, готов брать ответственность. Что может пойти не так?В майском выпуске The Quarterly Journal of Economics вышло исследование о том, как находить хороших менеджеров. Его активно обсуждали в англоязычных соцсетях: только один пост на r/science набрал почти 10 тысяч голосов.В эксперименте участвовали 555 человек. Менеджеров назначали в несколько разных команд, чтобы отделить их личную производительность от способности управлять другими.Первый вывод ожидаемый: скиллы менеджера влияли на результат примерно так же, как способности остальных участников команды.А второй веселее.В половине команд менеджером становился человек, который сильнее остальных хотел получить эту роль. В другой половине менеджера выбирали случайно.Команды с наиболее мотивированными
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
20 Jul, 10:05
Мы тупеем из-за ИИ?На прошлой неделе вышла статья с отличным тревожным заголовком: «Is AI making us stupid?». Авторы разбирают этот вопрос комплексно и пытаются понять: если мы всё чаще отдаём ИИ думать за нас, не разучимся ли мы думать сами?Ответ, конечно, не такой простой. Мы всегда разгружали голову: навигатор помнит дорогу, календарь — встречи, поиск — факты. И это хорошо. Проблема начинается не тогда, когда ты делегируешь работу, а когда вместе с ней делегируешь понимание.Как вы помните, когнитивная нагрузка бывает разной. Есть бесполезная: держать в голове 17 чатов, помнить, кому ты уже ответил, переключаться между тремя встречами и двумя срочными задачами. Её надо убирать всеми силами.А есть полезная. Когда сам формулируешь проблему, выбираешь между двумя решениями, проверяешь логику, ошибаешься и переделываешь. Именно из этой нагрузки и появляется навык.Умение пользоватTelegramПро руководство разработкой и продуктом | Олег МоховТри типа когнитивной нагрузки Продолжаю копать тему когнитивной нагрузки (CLT — Cognitive Load Theory) и наткнулся на статью Альтеа Камински на Learning Scientists. Она кратко пересказывает модель Свеллера о том какая бывает когнитивная нагрузка, а именно…Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
15 Jul, 12:42
Умение вовремя сказать стопВ работе руководителя очень важно научиться иногда говорить: «Стоп».Допустим, вы поставили таргет по метрике. Технари хотят uptime в 99,95%, продакты — месячный retention в 20%, а руководитель отдела продаж — 10% успешных тёплых звонков.Вы настроили графики, дашики и еженедельные процессы. Проходит полгода, но метрика не достигнута.Вы требуете план. Команда приносит план, вы его утверждаете, проходит ещё месяц — ничего не меняется. Тогда появляется новый план. Потом план исправления предыдущего плана.А можно в какой-то момент остановиться и спросить: мы вообще всё ещё делаем что-то разумное?Как-то раз мне позвонил менеджер банка и предложил рефинансировать кредит.Зная текущие ставки, я отнёсся к предложению скептически, но всё-таки решил послушать. Менеджер спросил, на какую сумму у меня текущий кредит. Допустим, я ответил: 100 000 рублей.Он нем
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
13 Jul, 09:07
Как разговаривать с мудаками⭐️ О чём книга?Все мы периодически сталкиваемся с людьми, с которыми обычная логика не работает. Вы приводите аргументы, объясняете свою позицию, пытаетесь договориться — а разговор становится только хуже.Марк Гоулстон, психиатр и бывший тренер переговорщиков ФБР и полиции, объясняет, почему так происходит и что с этим делать. Главная мысль книги: иррационального человека бесполезно побеждать рациональными аргументами. Сначала нужно понять, что происходит у него в голове, снизить напряжение и только потом пытаться о чём-то договариваться.В книге много конкретных приёмов, диалогов и кейсов: как не поддаваться на провокации, когда стоит продолжать разговор, а когда лучше выйти из него и не пытаться никого спасать.⭐️ Мысли из книги▫. Как прощать, если тебя глубоко обиделиГоулстон предлагает метод четырёх Р:— раская
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
9 Jul, 08:39
forwarded from @logachevaeq
😂👍👍❤️👌😅😊😊😍😘 10 июля (пятница), 18:00 ч. (Мск)Последние две недели в «Летней Лаборатории» мы разбирали метанавык «Осознанность». Теперь пришло время поговорить о том, где его применение становится особенно заметным. Ответ прост — в управлении командами.Свобода вдохновляет и развивает сильных специалистов. Но как руководителю сохранить влияние, не превращая его в контроль? Как оставаться осознанным лидером, а не микроменеджером?Обсудим эту тему с экспертами. У меня в гостях:🔠 Галя Ширанкова — CPO социальных
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
3 Jul, 07:17edited
Метод чекпоинтовСегодня расскажу про свой способ контролировать асинхронные вещи в жизни. Я называю его методом чекпоинтов.Асинхронные вещи — это всё, что нельзя сделать мгновенно в тот момент, когда ты про это вспомнил.Нужно привезти детей в сад к 8:30. Нужно не забыть купить домой бытовые штуки. Нужно довести проект до октября.Проблема обычно не в том, что мы не понимаем финальную точку. С ней как раз всё понятно.Паста закончилась. В детский сад опоздали. Проект не готов. Все грустят.Проблема в том, что финальная точка — это уже поздно.Метод чекпоинтов устроен иначе: нужно заранее найти момент, когда ещё не поздно.
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
24 Jun, 15:43
Техника ИСРПредставьте: вы поставили сотруднику плохую оценку на ревью.Оценку аргументировали. Привели примеры. Объяснили, чего не хватило до следующего уровня. Вроде бы всё сделали правильно.Но человек услышал совсем другое:«Я плохо работаю». «Руководитель меня не ценит». «Повышения не будет». «Наверное, от меня вообще хотят избавиться».После ревью вы пытаетесь поговорить ещё раз, но нормального разговора не получается. Сотрудник либо спорит с каждым примером, либо замыкается и отвечает односложно. Чем подробнее вы объясняете оценку, тем сильнее он защищается.В книге Talking to Crazy — русский перевод «Как разговаривать с мудаками», на мой взгляд, крайне кликбейтный — Марк Гоулстон предлагает для таких разговоров технику ИСР: извинение, сочувствие, раскрытие.И — извинение.«Прости, я вижу, что наш разговор о ревью сильно тебя задел. Возможно, я слишком сосредоточился на
Related Channels
Other channels in the same section of the catalogue.
