Latest posts
Ольга Пантелеева: записки ментора
22 Sept, 04:50edited
«Почему не сказали раньше? Почему молчали?», — рвет и мечет руководитель, когда плохая новость вскрывается в состоянии «дождались перитонита». Вопрос справедливый, но не достаточный. Потому что люди скрывают плохие новости не только потому, что трусливые, безответственные или политически хитрые. Жизнь обычно сложнее наших о ней представлений.Гораздо чаще плохие новости не доходят вовремя потому, что система плохо справляется с тревогой.Если за плохую новость сразу наказывают, ее начнут упаковывать. Если руководитель реагирует гиперконтролем, ему начнут приносить только то, что уже доведено до презентационной кондиции. Если СД на каждый риск отвечает вторжением в операционку, CEO начнет фильтровать реальность. Если в команде нельзя быть носителем неприятной информации (ох уж этот эффект Кассандры), люди научатся ждать, пока факт станет настолько большим, что его уже невозможно не
Ольга Пантелеева: записки ментора
21 Sept, 05:29
Сама не верю, что у меня так начинается пост, но рабочий альянс — это не только и не столько про хорошие отношения. CEO может тепло общаться с председателем Совета Директоров, регулярно созваниваться, обсуждать ситуацию, понимать его логику, они могут даже симпатизировать друг другу. И при этом в системе всё равно могут быть параллельные контуры управления, фильтрация плохих новостей, непонятные границы между стратегией и операционкой, сюрпризы на заседаниях и подковерная борьба топов за доступ «наверх».Потому что рабочий альянс — это не про «мы хорошо относимся друг к другу».Рабочий альянс — это можем ли мы вместе делать работу.Можем ли заранее обсуждать сложные вопросы, не превращая предварительную подготовку в кулуарное решение за весь Совет? Можем ли приносить плохие новости в незавершенном виде, пока с ними еще можно что-то сделать? Есть ли понятная граница: где председатель
Ольга Пантелеева: записки ментора
18 Sept, 04:47
Как сотрудники затягивают CEO и топ-менеджеров в свои спектакли? Причем далеко не всегда мы знаем текст роли, главную сюжетную линию и понимаем, чем на самом деле там «всё закончится». Спектакль же будет сыгран в любом случае, хотим мы в нем играть или нет. Дело в том, что лидер в организации — это зеркало, на которое сотрудники проецируют свои страхи, надежды и непрожитые амбиции.В какие роли команда затягивает своего руководителя?Лидер-мессия. В стагнирующий бизнес-юнит приходит новый CEO. Через месяц команда в экстазе: «Он сразу увидел корень проблем». А он просто отменил семичасовые планерки и начал интересоваться, что болит у подразделений. Люди, измученные годами контроля, наделили его чертами спасителя. А через полгода, когда он потребовал результатов, восторг сменился на «ах, вон оно как, и ты туда же».Лидер-пример. Вспомните своего первого руководителя. Каким бы он ни
Ольга Пантелеева: записки ментора
17 Sept, 05:00
Одна из самых изматывающих ситуаций для CEO — когда ответственность за результат есть, а условия для этого результата как будто находятся в коллективном пользовании.CEO отвечает за выручку, прибыль, темп, людей, стратегию, реализацию, риски, культуру и еще пару пунктов, которые добавляются в повестку ближе к концу квартала.При этом Совет директоров может менять критерии успеха по ходу движения. Акционеры могут ожидать роста и одновременного снижения риска. Председатель может зайти в операционное решение напрямую. Топ-команда может говорить, что решение нереалистично, но приносить это не CEO, а наверх. Ресурсы могут обсуждаться отдельно от ответственности. Полномочия — существовать до первого тревожного письма.И потом именно CEO выходит объяснять, почему результат не такой, как ожидалось.В такой ситуации CEO легко начинает сомневаться в себе. Может, я недостаточно жесткий? Может,
Ольга Пантелеева: записки ментора
16 Sept, 05:08
Есть странная разновидность власти: формально вам можно принимать решения, но фактически каждая ошибка воспринимается как доказательство, что власть вам дали зря.На бумаге вы CEO или топ-менеджер. В реальности — школьник перед доской.Только доска теперь электронная, аудитория дороже, вопросы задают члены совета директоров, а цена ошибки измеряется не двойкой в журнале, а инвестициями, репутацией, людьми и иногда будущим компании.В такой конструкции очень трудно пользоваться властью спокойно.Каждое решение становится экзаменом. Каждый вопрос вышестоящих — проверкой на состоятельность. Каждая ошибка команды — поводом думать: «Я должен был предусмотреть». Каждое несогласие топа — сомнением: «А признают ли они вообще мое право решать?»И тогда CEO начинает жить не в режиме управления, а в режиме доказательства.Доказать, что компетентен, не случайно здесь и достоин доверия.
Ольга Пантелеева: записки ментора
15 Sept, 04:46edited
«Мы все за бизнес» — звучит так чУдно, однако жизнь показывает, что в реальности ударение оказывается на О — чуднО, когда речь идет о разговорах в управленческих командах. Ибо вместо объединения во благо служит скорее затыканием разговора именно там, где его стоило бы начать «по-серьезному».Совет директоров за бизнес. CEO за бизнес. Топ-команда за бизнес. Акционеры, конечно, тоже за бизнес. Даже человек, который третий месяц тормозит решение, скорее всего, искренне объяснит, что делает это исключительно в интересах компании.Проблема в том, что за этой фразой могут стоять совершенно разные представления о задаче.Для СД «за бизнес» может означать рост стоимости, снижение рисков, прозрачность, дивиденды и отсутствие неприятных сюрпризов. Для CEO — удержать краткосрочный результат и долгосрочную жизнеспособность компании. Для команды — реализуемость решений, достаточные ресурсы,
Ольга Пантелеева: записки ментора
11 Sept, 04:54
Что определяет мощность лидера? Прокачанный навык и привычка к саморефлексии, плюс жизнь из принципа «изнутри-наружу».Первый пункт важен, потому как всё связано: люди, системы и надсистемы. Все бизнесы по своей сути — это отношения, которые создаются или разрываются, продуктивны или похожи на забитые грязью и ржавчиной трубы, по которым, если вода и течет, то пить ее точно нельзя. И тогда то, как лидер умеет выстраивать, поддерживать и развивать отношения в системах, насколько они обладают живительной силой для всех сторон, как раз и определяет его долгосрочную мощность и влияние.Второй пункт — «изнутри-наружу» — про ответственность за то, чтобы изменения происходили. Пока я веду себя ровно так, как веду, думаю ровно так, как думаю, интерпретирую мир, других и самого себя ровно так, как сейчас — у меня всё уже есть. И если я хочу чего-то другого, придется в первую очередь показать
Ольга Пантелеева: записки ментора
10 Sept, 04:45
Одна из неприятных иллюзий роли CEO — думать, что если формально находишься наверху исполнительной иерархии, власть у тебя уже есть. Ну да, на оргсхеме всё красиво: совет директоров, CEO, топ-команда, функции, подразделения, проекты. Стрелочки вниз, отчетность вверх, ответственность где-то посередине. В презентации, как обычно, всё выглядит управляемо.В живой компании CEO чаще находится не «наверху», а между. Между советом директоров, собственниками, акционерами, корпоративным центром с их ожиданиями, контролем, ресурсами, двойными посланиями, поддержкой вперемешку с перепроверкой. И топ-командой — людьми, через которых стратегия должна стать действием, с их опытом, интересами, страхами, амбициями, усталостью, лояльностью и сопротивлением.В эту точку сходятся тревога совета директоров, сопротивление команды, ожидания собственников, риски рынка и собственная необходимость CEO не
Ольга Пантелеева: записки ментора
9 Sept, 05:00
Цена изменений: готовы ли ее заплатить?«Пусть изменятся продажи», «пусть по-другому работает производство», «пусть компания станет клиентоцентричной» — звучит просто, пока не выясняется, что за любое изменение придется чем-то расплачиваться.Ольга Пантелеева: записки ментора
8 Sept, 05:03
«Я справлюсь» — прекрасная фраза. На ней построено много карьер, проектов, антикризисных решений и вообще половина управленческой жизни. Где другие растерялись, сильный человек собрался. Где система поехала, он удержал. Где никто не хотел брать ответственность, он взял. Где было страшно, он пошел первым. За это и дают большие роли.Но у любой силы есть тень.В какой-то момент «я справлюсь» может перестать быть зрелым выбором и стать автоматической реакцией. Не решением из роли, а способом не встречаться с вопросами, которые куда неприятнее самой нагрузки.— Почему я снова справляюсь один?— Почему команда не берет свою часть?— Почему СД и ребята выше требуют результат, но не дают полномочий?— Почему я не возвращаю ответственность туда, где она должна быть?— Почему мне проще сделать самому, чем сказать: «Коллеги, а что такого происходит с нашей системой, что нужно прикрывать ее
Ольга Пантелеева: записки ментора
7 Sept, 04:47edited
Формально CEO. Фактически — всё еще на испытательном сроке«Ну, всё. Контракт со мной в качестве CEO подписан, оргструктура обновлена, команда уведомлена, визитка поменялась. Снаружи всё выглядит так, будто вопрос власти решен. Разве может что-то пойти не так?»Может. И еще как, ибо система живая, и ровно потому в ней «много жизни», то есть глубоко нерационального, а суетного, эмоционального, временами смешного, но чаще напряженного или даже травматичного.Совет директоров вроде бы доверяет, но перепроверяет каждый шаг. Председатель вроде бы поддерживает, но спокойно дает поручения вашим топам напрямую. Команда вроде бы уважает, но после каждого неудобного решения начинает искать «а что на самом деле думают наверху». А внутри CEO долбит дятел: «Я правда имею право здесь настаивать или пока лучше присмотреться, не торопиться, притереться? А, что… уже полгода прошло?»И CEO обнаруживае
Ольга Пантелеева: записки ментора
4 Sept, 04:55edited
Каждый имеет право распорядиться своей жизнью максимально бездарноС одной стороны, «ничто не заставляет нас так хорошо себя чувствовать, как мысль о том, что злодеем и грешником является кто-то другой». Короткая вспышка превосходства, тщетная попытка переложить ответственность за себя на кого-то вовне. Тщетная, потому что сколь ни обличай внешнее, на долгосрочное внутреннее это никак не влияет. Или влияет, но строго наоборот от искомого.Позиция жертвы несовместима с жизнестойкостью и самореализацией. Когда больно, страшно, перехватывает дыхание от несправедливости, так и хочется ответить тем же. Чтобы «прочувствовали до конца», чтобы так же, как и мне. И мы закапываемся, фиксируемся на желании покарать, годами крутимся в прошлом, вытесняя день сегодняшний. Исключаем здесь и сейчас — саму жизнь, которую не восполнить, не вернуть.Речь не про тотальное всепрощение и попустительство.
Ольга Пантелеева: записки ментора
3 Sept, 04:56
Неприятный момент в роли CEO — не когда всё плохо. С этим хотя бы понятно, что делать: тушить, чинить, собирать людей, искать деньги, резать лишнее, спасать то, что еще можно спасти.Гораздо страннее, когда всё вроде бы хорошо.Бизнес растет. Показатели улучшаются. Стратегия подготовлена. Команда, пусть и не без обычного человеческого творчества, работает. С советом директоров контакт вроде бы выстраивается.И всё равно после очередного заседания СД председатель в десятый раз пересматривает ваше кадровое решение, а ваш зам на следующий день обсуждает с ним бюджет напрямую. Без злого умысла, конечно. Все же за бизнес. Все хотят как лучше. Просто почему-то у вас ответственности за результат всё больше, а права на роль — не очень.Казалось бы, должно быть наоборот: результат предъявлен, право на роль подтверждено, взрослые люди всё увидели и признали.Но живая система не обязана
Ольга Пантелеева: записки ментора
2 Sept, 05:04edited
Какие «дыры от гвоздей» вы оставили в отношениях с командой?Ох уж как мы любим простые рецепты! «Стройте доверие через тимбилдинги», «говорите правду», «делегируйте». Как будто для создания доверия достаточно инструкции из трех шагов. В то время как оно — живая ткань отношений, которую легко порвать и крайне сложно восстановить.Ловушка «простого мира» в том, что нам кажется: достаточно один раз «внедрить» доверие сверху, и команда заработает как часы. Но это иллюзия.Почему «вожди» остаются без «индейцев»?Мы тащим в сегодняшние отношения старые страхи: «инициатива наказуема», «доверять — опасно», «скажешь правду — прилетит». Мы не замечаем, что между вчерашним молчанием и сегодняшним взрывом была целая череда неуслышанных «звоночков». А если в проблемах всегда виноваты «они» — отдел, рынок, климат, — команда неизбежно распадается на враждующие кланы.И тогда начинать стоит не с
Ольга Пантелеева: записки ментора
1 Sept, 04:53
В мире непрерывных изменений нет победителей.Фраза с огромной жизнеутверждающей силой — всё течет, всё меняется и никогда не знаешь, не была ли сегодняшняя «победа» пирровой в долгосрочной перспективе, а поражение — первым шагом к реализации мечты.Или даже не так. Учиться видеть в каждой «победе» одновременное поражение и, наоборот, за каждым поражением — ростки будущей силы. Вот чему стоит учить в школах: ценности отсутствия простых, черно-белых ответов «без остатка» и удивительной мощности разнообразия сложных систем.Это я вам как магистр математики и одновременно магистр психологии говорю 😊С днем знаний!
Ольга Пантелеева: записки ментора
31 Aug, 05:07
Что вы делаете, чтобы ничего не менялось?Когда отношения с акционерами, советом директоров или командой раз за разом идут по одному и тому же неприятному сценарию, проще всего обвинить других. Труднее заметить собственный вклад в привычный танец. Еще труднее — оценить влияние системы.В видео — о том, почему лидеру так важно видеть не отдельных виноватых, а себя, других и систему в целом.Ольга Пантелеева: записки ментора
28 Aug, 04:59
Бывают клиенты, которые приходят и хотят, чтобы за них решили. Чтобы сказали: «вот так сделай — и точно получится». И просят гарантий, что станут свободными, начнут сами принимать решения, делать то, что нравится, а не то, что должны.Иногда не получается помочь раскачать эту систему ожидания внешнего толчка. Веру в волшебника на голубом вертолете. Сказки с нами случаются, это факт. Но есть странное подозрение, что что-то все-таки меняется в нас самих. В нашем взгляде на мир, в понимании себя и своих приоритетов, в принятии ответственности за собственную «увы» и неминуемую взрослость.Можно и в 50 лет верить, что окружающие должны заботиться о тебе, как о маленьком ребенке. Успокаивать, продвигать по карьерной лестнице, выстраивать комфортные отношения, отмечать успехи, прощать неудачи и разгребать их последствия. Дело житейское — каждый сам выбирает как жить свою жизнь. Его право.И
Ольга Пантелеева: записки ментора
27 Aug, 04:51
Одна из самых дорогих управленческих иллюзий — верить, что всё объясняется качествами отдельных людей. Этот саботирует, этот не тянет, этот токсичный, эти опять не поняли. И вот перед нами аккуратная коллекция диагнозов. Удобно. Потому что, если проблема в конкретном человеке, с ней понятно, что делать: поговорить, надавить, уволить, нанять нового — уже точно взрослого, проактивного, без этих сложностей.А потом приходит новый человек и через несколько месяцев начинает вести себя подозрительно похоже на предыдущего.Третий директор по продажам «не тот», второй операционный «не вытягивает», команда опять «не берет ответственность». Может, дело не только в людях? Может быть, система прекрасно умеет переваривать самых разных директоров в один и тот же результат?Работать с системой — значит перестать верить, что всё объясняется личными качествами. Человек всегда действует внутри
Ольга Пантелеева: записки ментора
26 Aug, 04:59
53 😜Чем старше становлюсь, тем меньше верю в простые ответы, прямые дороги и окончательные победы. В мире непрерывных изменений победителей, кажется, вообще не предусмотрено. Есть только живые люди, которые как-то идут, ошибаются, любят, пугаются, снова надеются и иногда умудряются задавать вопросы, в которых уже спрятана большая часть ответа.В этом году особенно думаю про ловушку «простого мира». Про то, как хочется иногда, чтобы было понятно, кто прав, кто виноват, куда идти и где, наконец, лежит инструкция к этой жизни. Инструкции, как водится, не выдали. Зато выдали непредсказуемость — всего вокруг и, что самое смешное, самих себя.Так что продолжаю учиться не слишком серьезно относиться к собственным драмам, но и не обесценивать то, что болит. Замечать чудеса и держаться за людей, рядом с которыми становится чуть теплее, яснее и живее.И все больше верить, что самое ценное,
Ольга Пантелеева: записки ментора
25 Aug, 05:26
Совет директоров, слайды, цифры, все кивают, в протоколе — единогласно. А в голове CEO — свое кино: «Почему они опять меняют приоритеты?», «Почему команда смотрит так, будто я их продал?», «Почему я сам не верю в то, что сейчас говорю?»Под столом — совсем другая жизнь. Недоверие, зависть, страх потерять контроль, обида, соперничество, желание найти виноватого, чтобы не встречаться с тревогой рынка. Страх, что СД ошибся с назначением. Страх CEO, что его сейчас разоблачат. Страх команды, что ее снова заставят делать невозможное.В топ-команде ровно то же самое. На поверхности — KPI и планы. Под поверхностью — борьба за влияние, проверка CEO на прочность, старые коалиции и надежда, что кто-то наверху отменит неприятное решение.CEO не обязан быть психотерапевтом для СД и команды, боже упаси. В бизнесе и так хватает людей, которые «всё понимают про других», но почему-то не делают свою
Related Channels
Other channels in the same section of the catalogue.
